In dieser Ausgabe
Jon Herkins, Cannons neuer Global Supply Chain Director (Direktor für Globale Lieferketten), fungiert als Katalysator und Kanal für gute Ideen.
Cannon hat die neue Position des Global Supply Chain Director geschaffen, und die für diese Rolle ausgewählte Person bringt eine gewaltige "Ladung" an Erfahrung mit.
Bevor Jon Herkins im Dezember zu Cannon kam, war er Senior Vice President of Procurement (Erster stellvertretender Unternehmensleiter für Beschaffung) einer großen Abteilung von Flextronics, der weltweit führenden Elektronikfertigungsfirma (EMS - electronic manufacturing service).
Er kann auf eine umfassende Laufbahn im Bereich der Entwicklung und Umsetzung von Sourcing-Strategien zwischen zahlreichen Standorten und Abteilungen in großen Organisationen auf globaler Ebene verweisen.
F: Wie wichtig ist denn eigentlich ein Lieferkettenmanagement?
A: Wie einer unserer leitenden Angestellten erst kürzlich bemerkte, ist die Betreuung unserer strategischen Zuliefererpartnerschaften ebenso wichtig wie die Entwicklung anspruchsvoller interner Operationen und Prozesse. Strategisches Sourcing mit dem Ziel, die Flexibilität zu erhöhen und die Anfälligkeit zu senken, ist das, was heutzutage ein führendes Unternehmen von einem Unternehmen unterscheidet, das einfach nur Teile von einem Zulieferer einkauft.
F: Welches sind die wichtigsten Themen auf Ihrer Tagesordnung?
A: Der erste Schritt ist das Zusammentragen von Kenntnissen über die Lieferkettenaktivitäten unserer Standorte. Als nächstes müssen wir die Mitarbeiter für Beschaffung dazu bringen, sich zu unterhalten, so dass die erfolgreichen Programme, die sie vor Ort aufgestellt haben, zwischen den Standorten nutzbringend eingesetzt werden können. Dann können wir anfangen, Beschaffungsaktivitäten aufeinander abzustimmen, wo es Gemeinsamkeiten gibt und sinnvoll erscheint.
F: Wie sehen Sie Ihre Rolle?
A: Ich sehe mich als Katalysator, der dazu beiträgt, eine Wahrnehmung und Wertschätzung der Vorteile des Liefermanagements anzuregen. Ich möchte auch als Kanal für den Strom guter Ideen zwischen den Standorten dienen. Es wäre wünschenswert, dass wir einen Punkt erreichen, an dem die Standorte regelmäßig miteinander kommunizieren, ohne dass ich mich einschalte.
F: Bedeutet strategisches Sourcing zentralisierte Entscheidungsgewalt?
A: Ganz und gar nicht. Wir sind nicht dazu da, den Betrieben von einem "Elfenbeinturm" aus vorzuschreiben, was sie tun oder lassen sollen. Wir sind dazu da, den Betrieben bei der Kommunikation und bei der Teilnahme an Best Practices zu helfen. Wenn ich zu den Betrieben fahre, bin ich beeindruckt von all den Dingen, die gut funktionieren. Sich über die Entscheidungsträger auf lokaler Ebene stellen zu wollen, wäre kontraproduktiv.
F: Werden lokale Zulieferer weiterhin Bedeutung haben?
A: Unbedingt. Wir werden uns zwar auf Hauptlieferanten konzentrieren und an einigen Stellen Lieferanten herausnehmen, aber wir beabsichtigen nicht, lokale Zulieferer zu streichen, sondern vielmehr in Gegenden, wo dies sinnvoll erscheint, Gemeinsinn klug zu fördern.
Es kann zum Beispiel sinnvoll sein, ein einziges Presswerk für drei Werke zu nutzen, die ein ähnliches Produkt herstellen - um die Kosten nach unten zu treiben und unsere Position bei diesem Zulieferer zu stärken. Möglichwerweise ist es aber nicht sinnvoll, für 17 Standorte, die unähnliche Produkte herstellen, auf einen einzigen Lieferanten zurückzugreifen.
Es ist wichtig, die Beziehungen zu lokalen Zulieferern aufrecht zu erhalten, da diese am besten schnelle Veränderungen, Vorserienfertigung und ingenieurtechnische Aktivitäten bearbeiten können.
F: Gibt es aktuelle Beispiele für diesen von Ihnen erwähnten "Gemeinsinn"?
A: Zwei unserer Werke in China hatten verschiedene Lieferanten für rostfreien Stahl. Eine der Quellen war dabei, ihren Preis um 20 Prozent zu erhöhen. Wir stellten dem Einkaufsleiter des betroffenen Werkes den Niedrigkosten-Lieferanten vor und waren dadurch in der Lage, dem drohenden Anstieg auszuweichen, indem wir denselben Niedrigkosten-Lieferanten einsetzten.
F: Wo kommen unsere Kunden in der Gleichung vor?
A: Kunden zeigen zunehmend großes Interesse daran, wie wir mit diesem Funktionsbereich umgehen. Zum Beispiel wurden unlängst bei einer Rechenschaftslegung bei Nokia sehr ins Detail gehende Fragen über unsere weltweiten Beschaffungsaktivitäten und Prozesse gestellt. Wir müssen daher die Anforderungen unserer Kunden verstehen lernen und dann zum einen dieses Wissen an unsere Lieferbasis durchsickern lassen und zum anderen aus globaler Sicht auf diese Anforderungen reagieren.
F: Wie vermindert strategisches Sourcing die Anfälligkeit?
A: Es versetzt uns in die Lage, schneller auf Markt- und ökonomische Bedingungen zu reagieren. Eine Möglichkeit, auf wachsenden Kundenbedarf zu reagieren, besteht darin, weitere Werke, Ausrüstungen und Mitarbeiter hinzuzufügen. Wenn eine konjunkturelle Kontraktion auftritt, kann der Verkauf dieser Wirtschaftsgüter und die Reduzierung von Personal eine ungesunde Situation hervorrufen. Der Aufbau starker Lieferantenbeziehungen gibt uns die Möglichkeit des Outsourcing, um die Kapazitäten zu erweitern, statt uns für einen kurzen Zeitraum künstlich aufzublähen.
F: Inwiefern sind betriebliche Höchstleistungen betroffen?
A: Wenn wir uns auf die Dinge konzentrieren, die wir gut können, auf unsere Kernkompetenzen, und dort nach Partnern suchen, wo wir Hilfe benötigen, dann ist das ein echtes Plus für Operational Excellence. Der Schlüssel liegt in einer Partnerschaft mit Lieferanten, die auf ihrer Seite denselben hohen Leistungsstandard vorweisen können, den wir uns intern auferlegen.
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