Dans ce numéro
Jon Herkins, nouveau directeur de la chaîne logistique Cannon, a pour fonction de servir de catalyseur et de canaliser les bonnes idées.
Cannon a créé le nouveau poste de directeur de la chaîne logistique globale, et la personne choisie pour ce rôle se présente forte d' une immense expérience.
Avant d'entrer chez Cannon en décembre dernier, Jon Herkins était vice-président directeur de l'approvisionnement pour une grande division de Flextronics, société leader mondial dans le secteur de la production électronique (EMS).
Son parcours professionnel impressionnant comprend le développement et la mise en place de stratégies de sourcing dans de nombreux sites et divisions de grandes organisations sur une base globale.
Question : Quelle est exactement l'importance d'une chaîne logistique ?
Réponse : Ainsi qu'a récemment fait remarquer l'un de nos cadres supérieurs, la gestion de notre partenariat avec des fournisseurs stratégiques est aussi importante que d'optimiser nos processus et opérations internes. Un sourcing stratégique visant à accroître la flexibilité et à réduire l'instabilité fait aujourd'hui la différence entre une société de premier ordre et une société se contentant d'acheter des pièces détachées à un fabricant.
Question : Quelles sont les rubriques les plus importantes de votre agenda ?
Réponse : La première étape est d'accroître nos connaissances sur les activités des chaînes logistiques de nos sites. Ensuite, il est nécessaire que le personnel de l'approvisionnement entre en communication afin que les programmes de succès mis au point localement puissent être appliqués entre les différents sites. Ce n'est que dans un second temps que l'on peut commencer à aligner les activités d'approvisionnement, lorsqu'une similitude rend cet alignement cohérent.
Question : Comment voyez-vous votre rôle ?
Réponse : Je me vois comme un catalyseur contribuant à la création d'une atmosphère faite de conscience et d'enthousiasme au sujet des avantages offerts par la gestion de l'approvisionnement. Je désire également canaliser le flux des bonnes idées entre les établissements. En espérant que nous en arriverons à une communication régulière entre nos différents sites sans que mon intervention ne soit plus nécessaire.
Question : Le sourcing stratégique implique-t-il des prises de décision centralisées ?
Réponse : Absolument pas. Nous ne donnons pas des ordres à nos établissements à partir d'une sorte de «tour d'ivoire». Nous sommes là pour stimuler la communication entre les établissements et participer aux pratiques d'excellence. Lorsque je me rends dans les usines, je suis impressionné par le nombre de choses qui y fonctionnent de façon optimale. Usurper l'autorité de prendre des décisions au niveau local serait contreproductif.
Question : Les fournisseurs locaux resteront-ils en place ?
Réponse : Absolument. Même si nous sommes centrés sur le fait de disposer de fournisseurs principaux et d'éliminer certains fournisseurs, notre intention n'est pas d'éliminer les fournisseurs locaux, mais de promouvoir de façon intelligente la similitude dans les secteurs où cela se révèle cohérent.
Par exemple, il peut être cohérent que trois établissements fabriquant un produit similaire utilisent un même équipement - afin de réduire les coûts et de consolider notre position avec ce fournisseur. Cela n'aurait par contre aucun sens d'utiliser le même fournisseur dans le cas, par exemple, de 17 établissements fabriquant des produits différents.
Il est important d'entretenir des rapports avec les fournisseurs locaux en cas de délais réduits, de réalisation de prototypes et d'activités technologiques que des ressources locales peuvent gérer de façon plus satisfaisante.
Question : Avez-vous quelques exemples récents de ces «similitudes» dont vous parliez ?
Réponse : Deux de nos établissements chinois faisaient appel à des fournisseurs différents d'acier inoxydable. L'une de ces deux sources était sur le point d'augmenter ses tarifs de 20%. En faisant connaître le fournisseur à faible coût au directeur achats de l'établissement intéressé, nous avons été en mesure de résoudre ce problème d'augmentation imminente en utilisant le même fournisseur à faible coût.
Question : Quelle est la place de nos clients à l'intérieur de cette logique ?
Réponse : Les clients montrent un intérêt croissant envers notre manière de gérer cet aspect. Lors d'une récente séance d'audit avec Nokia, par exemple, des questions très précises nous ont été posées sur nos activités et notre processus d'approvisionnement global. Il est nécessaire de comprendre les exigences de nos clients, de transmettre ensuite ce savoir vers notre base de fourniture, et de répondre à ces exigences dans une perspective globale.
Question : De quelle façon un sourcing stratégique peut-il réduire le phénomène d'instabilité ?
Réponse : Cela nous permet de répondre plus rapidement aux conditions économiques et du marché. Une façon de répondre aux demandes croissantes de la clientèle est d'accroître nos établissements, nos équipements et nos employés. Mais, en cas de contraction cyclique, revendre ces biens et réduire le personnel peut créer une situation de malaise. Construire des relations solides avec les fournisseurs nous permet de recourir à des sources extérieures pour accroître notre capacité, au lieu de procéder à des expansions artificielles durant une brève période.
Question : Quelle est l'influence sur l'excellence opérationnelle ?
Réponse : Le fait de nous centrer sur les choses que nous savons faire, sur nos principales compétences, et de rechercher les partenaires nécessaires constitue un atout réel en vue de l'excellence opérationnelle. Le secret consiste à établir un partenariat avec des fournisseurs pouvant démontrer de leur côté le même standard d'excellence que nous nous imposons au niveau interne.
vos idées d'articles