Aus der Sicht des CEO
Value-Based Management

In dieser regelmäßig erscheinenden Rubrik untersucht CEO Steve Loranger die im ITT-Managementsystem enthaltenen Komponenten, die unsere Arbeitsweise definieren, genauer -- begonnen wird mit Value-Based Management.

Value-Based Management (VBM) ist seit 1998 eines der strategischen Werkzeuge von ITT Industries, auch wenn sich gegenüber dem ursprünglichen VBM einiges verändert hat. über die Jahre hat es sich als ein effektiver Prozess bewährt, durch den der Shareholder Value maximiert werden konnte. Doch wie jeder langfristige Schritt ist er mit der Zeit erlahmt und musste gestärkt werden.

Deshalb haben wir im Rahmen des jährlichen ITT Industries Strategic Management Program am Ashridge Management College ein Team gebeten, auf eine Verbesserung des VBM hin zu arbeiten. Darauf werde ich später zurückkommen, zuerst halte ich es jedoch für wichtig, dass alle einen einheitlichen und aktuellen Überblick über den VBM-Prozess erhalten.  

Beginnen wir bei einer Definition. VBM ist ein integrierter, datengesteuerter Prozess für Geschäftsplanung und Entscheidungsfindung und bezweckt eine maximierte Wertschöpfung, die durch Ecomonic Value Added (EVA, Wertsteigerung) gemessen wird. VBM kann einige Dinge besser als andere Frameworks, die ich gesehen habe. Es verleiht dem Unternehmen eine gemeinsame Sprache und eine Reihe von Werkzeugen und Techniken, die auf allen Geschäftsebenen angewandt werden können. Es deckt alle Aspekte ab, die mit der Entwicklung des Unternehmens, der Auswahl und Implementierung von Strategien, dem Einsatz von Ressourcen, der Zielsetzung, dem Performance Management und der Mitarbeiterbelohnung zusammenhängen. Tatsächlich geht es um die Unternehmensführung auf Grund von Fakten statt aus dem Bauch heraus.

Ich habe erwähnt, dass VBM durch EVA gemessen wird, und zwar aus folgendem Grund: Oft erscheint ein Unternehmen rentabel, wenn es einen positiven Ertrag erzielt. Doch dies ist nicht immer wahr.  In der Tat verhalten sich viele Unternehmen wertzerstörend. Obwohl die erzielten Erträge positiv sind und die Betriebs- und Steuerausgaben decken, reichen sie nicht für die Deckung von Vermögenswerten, wie Werke, Eigentum, Ausrüstung und Inventar, die alle der Gewinnerzielung dienen. EVA berücksichtigt diese Kapitalkosten als Faktoren und misst somit den "wahren" wirtschaftlichen Ertrag eines Unternehmens. Wir wollen, dass unsere Unternehmen Jahr für Jahr positive EVA-Verbesserungen erzielen, und die sechs Schritte im VBM-Prozess sind der Weg dazu.

1. Schritt: Gesamtgeschäft in strategische Bereiche definieren und unterteilen --Produkte, Märkte, Regionen, Kunden, Kanäle, etc.

2. Schritt: Eine Positionsbewertung durchführen, um ein tiefgründiges Verständnis zu erhalten bezüglich dem "Wo" (Quelle) und "Warum" (Treiber) Wert geschöpft oder zerstört wurde. Durch EVA-Wasserfalldiagramme können wir die Rentabilität jedes Segments messen und die strategischen Fragen nach dem "Wo" beantworten --welche Märkte schöpfen und welche zerstören Wert? Welche Produkte? Welche Kunden? etc.. Wir verwenden Blasendiagramme der strategischen Position um das "Warum" der Wertschöpfung zu verstehen, indem wir externe Dynamiken und die Attraktivität unserer Märkte bewerten, Wachstum und Rentabilität, kombiniert mit der internen Ansicht über unsere Wettbewerbsfähigkeit bei der Zufriedenstellung unserer Kunden im Bereich Produkt und Service sowie über unsere Rentabilität gegenüber unseren Konkurrenten.  

3. Schritt: Ausnutzung aller während der Positionsbewertung gesammelter Daten und strategischer Einblicke, um jene Bereiche und Gelegenheiten zu identifizieren, bei denen die höchste Wertschöpfung erzielt werden kann, indem strategische Fragen gestellt werden wie: Welche sind die rentablen Wachstumsgelegenheiten in belieferten und nicht belieferten Märkten? Für Geschäfte, bei denen der Wert sub-optimal ist, können wir unsere Position verbessern und Wertschöpfung erreichen oder sollen wir einen Ausstieg erwägen? Die Bereiche und Gelegenheiten mit höchster Priorität bilden die strategische Agenda des Strategieplans des Unternehmens.

4. und 5. Schritt: Alle möglichen Alternativen untersuchen, die auf die Bearbeitung dieser Bereiche und Gelegenheiten zielen.   Die Option mit dem höchsten Wert wählen und dabei die Risikofaktoren und strategischen, organisatorischen und finanziellen Implikationen für das Unternehmen bedenken. In diesen Schritten hebt sich ITT von den Anderen ab. Die meisten Unternehmen führen keine gründliche Erstellung, Analyse und Bewertung verschiedener Alternativen durch.

6. Schritt: Sobald die Alternative ausgewählt worden ist, wird sie auf die Betriebsagenda übertragen und implementiert.  Aktionspläne, inklusive wichtige Meilensteine, Fristen für die Erreichung der Ziele, Besitzer, Ressourcen und Finanzierung werden einbezogen und bilden die Basis des Betriebsplans des Unternehmens.

Dieser Prozess liegt auf der Linie des Six Sigma-Problemlösungsansatzes. In der Positionsbewertung definieren und messen wir, in der Strategieformulierung innerhalb des VBM-Frameworks gehen wir über zu Analyse und Verbesserung. VBM verwandelt sich somit in ein von der Kritik zur Qualität führendes Input für unseren neuen Value-Based Goal Deployment (VBGD, auf Wert basierende Zielerreichung) Prozess in der Kontrollphase, damit die Ausführung und Verantwortlichkeit unserer Strategie- und Betriebspläne gesichert werden kann. Falls Sie noch nichts über VBGD durch seinen Einsatz in Ihrem Unternehmen erfahren haben, werden Sie sich damit in einer späteren Ausgabe besser vertraut machen können.

Zum Schluss geht es bei VBM darum, durch Information Risiko zu verwalten, was zu einer nachhaltigen Wertschöpfung führen kann. Dies ist jedoch nicht einfach. Es braucht harte Arbeit und kritisches analytisches Denken über verrschiedene Funktionen hinweg, um die vielen Daten zu sammeln und eine stabile integrierte Strategie zu bilden. Es ist ein starker Prozess wenn er richtig ausgeführt wird, und nun ist er dank der harten Arbeit des Ashridge Teams sogar noch wertvoller. Ihre Verbesserungsvorschläge beinhalten die Verschiebung des Fokus vom Value Center auf den betroffenen Bereich, eine Vereinfachung der Datensammlung, um den Prozess zu beschleunigen, VBM-Training und eine bessere Kommunikation der Strategien an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten.

 

"VBM zeigt uns, ob wir Wert schöpfen oder zerstören."

-- Steve Loranger