La perception du PDG
Développement d'un leadership basé sur les valeurs

Sous cette rubrique, le PDG, Steve Loranger, approfondit les éléments qui constituent le système de gestion ITT et définit notre façon de faire des affaires. Ce moi-ci, il explore un des éléments de VBLD, Obtenir la première place.

Quelle est l'importance d'avoir une direction forte à tous les niveaux de ITT Industries ? À moins de mettre notre formule de direction au point, nous ne serons jamais les premiers. Le Développement de leadership basé sur les valeurs (VBLD) est la charpente qui nous permettra de concevoir un groupe de dirigeants solides.

Les éléments du VBLD sont les mêmes que lorsqu'il a été présenté en 2004. Tout d'abord, l'accent a été mis sur l'apprentissage expérimental dont 70 pour cent du développement provient des expériences sur le vif, 20 pour cent de l'enseignement d'autrui et 10 pour cent de l'enseignement encadré tel que des ateliers, des programmes et des journaux. Ensuite, nous offrons à travers notre programme de développement d'accélération de talents (ATD), une formation intense et des défis réels aux dirigeants potentiels. Pour terminer, grâce à notre système intitulé Obtenir la première place (Getting It Right at the Top - GIRATT), nous nous assurons que les bonnes personnes obtiennent les rôles principaux créant des valeurs (Key Value-Creating - KVC).

Pour cet article, je vais me concentrer sur le programme Obtenir la première place (Getting It Right at the Top). Pour en savoir plus sur 70:20:10 et un aperçu du VBLD, lisez l'édition de l'été 2004 de Entre nos mains Pour savoir comment fonctionne ATD et connaître notre avancée, je vous renvoie aux deux articles qui ont paru dans les éditions de Juillet 2005 extra et Août 2005 extra.

Pour que GIRATT réussisse, nous devons d'abord nous assurer d'avoir une très bonne compréhension de notre stratégie commerciale. Ensuite, nous devons aligner notre structure organisationnelle sur cette stratégie. Puis, et seulement à ce moment-là, nous pouvons passer au développement individuel : Nos gens détiennent-ils le rôle approprié ? Leur procurons-nous les outils de développement appropriés ? Avez-vous une évaluation solide du développement de cette personne ?

Voyons un peu comment cela fonctionne.

En 2005, nous avons commencé à implanter GIRATT aux plus hauts niveaux de l'organisation. Cette opération a débuté en mai, lorsque j'ai, ainsi que notre vice président directeur des ressources humaines, Scott Crum, et nos leaders VBLD, Paul Kirkbride et Jim Durcan, rencontré les dirigeants de nos sociétés de gestion et des fonctions de notre siège social, pour discuter des personnes qui détenaient les rôles principaux de création de valeur de leurs organisations. Les 50 rôles principaux, indentifiés selon une perspective d'entreprise, comprenaient tous les présidents de nos centres de valeur ainsi que certaines personnes de soutien aux sièges sociaux et des sociétés de gestion.

Chaque rencontre débutait de la même manière. Nous avons demandé à ces dirigeants d'esquisser leurs stratégies d'affaires et d'expliquer comment ils ont structuré leur entreprise pour appuyer ces stratégies. Bien entendu, la conversation à propos de la structure des secteurs Electronic Components et Fluid Technology était largement plus alimentée car ils subissent actuellement de grands changements. Mais cette réunion était une excellente occasion pour que tout le monde parle de, et réfléchisse plus profondément à, la manière dont leur entreprise est organisée pour soutenir leurs objectifs et leurs stratégies.

À la suite de cette discussion sur la structure, nous pouvons maintenant mieux déterminer quels sont les rôles principaux créant valeur de l'organisation et transiter vers la partie perfectionnement individuel du programme.

Plans de perfectionnement

Avant ces rencontres VBLD, tous les participants ont complété des auto-évaluations et conjointement avec leur directeur et un soutien externe, ont identifié leurs forces et leurs besoins de perfectionnement. En conclusion de ces discussions, chaque personne détenant un rôle principal créateur de valeur a produit un plan de perfectionnement individuel à discuter au cours de la rencontre.

Pendant la réunion, nous avons étudié les résultats de ces évalutations et les avons utilisé comme guide pour vérifier que chacun convenait au rôle principal créateur de valeur qu'il occupait et qu'il correspondait à nos compétences de dirigeant : créer l'avenir, diriger avec caractère, construire en équipe, inspirer le dévouement et livrer des résultats. Dans le cas contraire, nous pouvons envisager une réorganisation, mais plus souvent il s'agit plutôt d'un perfectionnement.

À la fin de la rencontre, nous avons complété un plan d'action pour chaque participant. Un dirigeant livre peut-être des résultats, mais il doit perfectionner ou consolider ses talents d'écoute. Un autre peut être parfait pour créer un environnement de travail positif, mais serait un dirigeant plus fort avec une exposition plus globale. En conclusion de nos réunions du mois de mai, une des présidentes de nos centres de valeurs, l'été dernier, Lisa Blais a passé trois mois à Hong Kong.

Ce processus ne convient pas à tous. Nous développons des plans de perfectionnement qui conviennent à chaque personne, ainsi qu'à leur structure commerciale et à leur stratégie.

Cet automne, nous tiendrons des réunions de suivi avec chaque personne pour nous assurer que les actions sont bien appliquées. L'année prochaine, nous répéterons ce processus au niveau du centre de valeur. Les dirigeants VBLD contribueront aux plans de leadership de toutes nos entreprises, qui seront pris en considération pour nos études opérationnelles régulières.

Nous avançons agressivement avec l'intention de construire notre pipeline de dirigeants. Notre entreprise regroupe un grand bassin de dirigeants potentiels. Il nous suffit de les découvrir, de les encourager, de les former et de les regarder réussir. À leur tour, ils nous permettront de consolider nos efforts de perfectionnement de talent; créant des défis passionnants pour nos ingénieurs, offrant une exposition pour les gestionnaires à venir par nos programmes de mentorat, d'embaucher une équipe de dirigeants de premier plan.

 

"Pour que Obtenir la première place fonctionne, nous devons d'abord comprendre notre stratégie commerciale. Ensuite, nous devons aligner notre structure organisationnelle sur cette stratégie. Puis, et seulement à ce moment-là, nous pouvons passer au perfectionnement individuel."

-- Steve Loranger