Value-Based Goal Deployment In dieser regelmäßig erscheinenden Rubrik untersucht CEO Steve Loranger die im ITT-Managementsystem enthaltenen Komponenten, die unsere Arbeitsweise definieren, genauer. In diesem Monat untersucht er VBGD. Geschäftlicher Erfolg sollte so einfach sein, wie bis drei zu zählen. 1. Man erschaffe eine Unternehmensvision.  2. Man erarbeite strategische Pläne, die diese Vision unterstützen.  3. Man führe Betriebspläne aus, die die strategischen Prioritäten unterstützen. Das scheint so klar und einfach, und doch verfehlen Unternehmen regelmäßig die finanziellen Ziele, die sie sich in ihren strategischen Plänen gesteckt haben - und nicht etwa nur knapp! Eine kürzlich durchgeführte Studie von Marakon und der Economist Intelligence Unit hat gezeigt, dass die meisten Unternehmen weniger als zwei Drittel ihres strategischen Leistungspotenzials bringen. Bei ITT haben wir Schritte unternommen, um dieses "Leck" zu stopfen, und der wichtigste Stöpsel ist Value-Based Goal Deployment (VBGD). VBGD ist der Ausführungs- und Kontrollprozess unseres ITT-Managementsystems, der es uns ermöglicht, die genauen Aktivitäten festzulegen und zu überwachen, die nötig sind, damit wir unsere geplante Performance erbringen können. Wir haben bei ITT eine sehr starke Arbeitsethik. Jeder ist an gut gemeinten Projekten beteiligt, aber nicht immer sind all diese Arbeit und alle unsere Anstrengungen an unseren strategischen Prioritäten orientiert. Das Problem besteht im Übergang von Schritt 2 zu Schritt 3, und so passiert es manchmal, dass wir Anstrengungen und Mittel in etwas investieren, das unsere Gesamtunternehmensziele nicht unterstützt.  VBGD schafft Ausrichtung und Verantwortlichkeit -- stopft das Leck zwischen strategischen Plänen und Aktionsplänen -- und sorgt dafür, dass wir das volle Potenzial unserer Strategien umsetzen. Im vergangenen Jahr gab es VBGD-Schulungen in jedem Value Center und für mehr als 1000 Führungskräfte unseres Unternehmens. Ich glaube, dass dies unter anderem ein Grund für unsere starke Performance 2005 war und dass ein noch größeres Performance- und Verbesserungspotenzial für das Voranschreiten bereitsteht, da wir uns mit dem Prozess immer mehr Kompetenz und Erfahrung aneignen. Die Eine-Seite-Matrix Der VBGD-Prozess beginnt mit der Erstellung einer "Hardwire Matrix", die unsere Drei-Jahres-Ziele für finanziellen Durchbruch bei ITT und unsere jährlichen Ziele beim Unternehmen verbindet. Beispielweise könnte im Bereich Kapitalrendite (ROIC) unser Durchbruchsziel für 2008 bei 20 Prozent liegen, während unser Jahresziel für 2006 bei 15 Prozent liegen könnte.   Indem wir unsere Jahresziele eng an längerfristige Durchbruchsziele binden, heben wir uns von 90 Prozent der anderen Unternehmen ab, die nicht ausdrücklich ihre kurzfristigen und langfristigen Ziele verbinden. Haben wir die Durchbruchsziele ständig im Blick, dann zwingen wir uns dazu, anders über unsere Unternehmenstätigkeit zu denken und eine nachhaltige Fähigkeit aufzubauen, nicht nur hoch gesteckte Performancelevels zu erreichen, sondern darüber hinaus auch eine dauerhafte Performance auf noch höheren Levels abzusichern. Als weitere Verstärkung unserer engagierten Performance für Durchbruchsziele ist VBGD ein stark rechenschaftspflichtiger Prozess, der monatliche Bewertung und Messung an Durchbruchszielen erfordert. Die Matrix legt auch unsere höchstrangigen Verbesserungsprioritäten und zu verbessernde Ziele fest. Hier werden dann Nägel mit Köpfen gemacht. Die Verbesserungsprioritäten sagen uns, "wie" wir unsere Jahresziele erreichen werden und welche Schlüsselprozesse wir einsetzen müssen. Die zu verbessernden Ziele geben uns tatsächliche Teilziele und Fristen vor. Die Matrix listet sechs bis acht Verbesserungsprioritäten auf, die uns helfen sollen, die Jahresziele zu erreichen -- beispielsweise der Einsatz von Value-Based Leadership Development (VBLD). Was aber beinhaltet "Einsatz" eigentlich? Wir werden dieses Wort nicht als vage Handlungsanweisung im Sinne von "es wäre schön, wenn" stehen lassen. Stattdessen werden wir die genauen Zahlen vorgeben, die Erfolg anzeigen. Bei diesem Beispiel kann unser zu verbesserndes Ziel darin bestehen, bis zum 31. Dezember 2006 die Anzahl der Mitarbeiter in wichtigen Wertschöpfungspositionen, die als "geeignet" für ihre Funktion eingeschätzt werden, von 34 auf 49 beziehungsweise 100% zu erhöhen. Um ein Übermaß an Initiativen zu vermeiden, sollten Verbesserungsprioritäten auf die wenigen entscheidenden beschränkt werden, die genau die Reichweite und Quantität betreffen, die zu erreichen wir uns im jeweiligen Jahr vorgenommen haben. Dadurch wird gewährleistet, dass alle Aktivitäten so synchronisiert und nach Priorität geordnet werden, dass wir unsere Ressourcen bestmöglich nutzen und das System nicht überlasten. Schließlich listet die Matrix die primären und sekundären Ressourcen auf, die uns am besten in die Lage versetzen werden, die Verbesserungsprioritäten und zu verbessernden Ziele zu erreichen. Für das oben genannte VBLD-Beispiel würde unser Personalwesen in der Hauptverantwortung stehen und sekundär Unterstützung durch die Unternehmensleitung und andere leitende Bereiche erhalten. Antrieb für jährliche, monatliche, tägliche Maßnahmen Die Matrix gibt auf einer einzigen Seite ein vollständiges Bild der Brücke ab, die unser Unternehmen von der Strategie zur Maßnahme schlägt. Dieses Werkzeug wird inzwischen auf allen Ebenen unseres Unternehmens genutzt, um unsere Unternehmensplanungs- und -überprüfungsprozesse zu leiten. Wenn ein Value Center seine Strategie- und Operationspläne für das Jahr ausarbeitet, dann erfolgen Ausrichtung, Integration und Anwendung über den VBGD-Prozess, so dass durch den monatlichen Prozess der Überprüfung und Vergleichsmessung Verantwortlichkeit und Performance gewahrt bleiben. In dem Maße, wie VBGD an Einfluss gewinnt, wird es alle Bereiche unseres täglichen Lebens bei ITT durchdringen. Zusätzlich zu dem Verlinkungsmechanismus zwischen unseren jährlichen strategischen und operativen Planungssitzungen mit vierteljährlichen Unternehmens- und monatlichen VBGD-Überprüfungen ist VBGD in unseren Prozess "Partnership for Performance" integriert, um auf der Ebene des persönlichen Beitrages die Ausrichtung und Rechenschaftspflichtigkeit noch mehr zu unterstützen. Mit VBGD können Sie absichern, dass Sie an Projekten arbeiten, die für den zukünftigen Erfolg unseres Unternehmens wichtig sind. Für weitere Informationen nehmen Sie bitte Kontakt mit Ihrem Value Center Champion auf oder greifen Sie auf dem ITT-Portal im Projekt "ITT Goal Deployment Shared Resources" auf das überblicksartige VBGD-Schulungspaket zu.			"VBGD schafft Ausrichtung und Verantwortlichkeit -- stopft das Leck zwischen strategischen Plänen und Aktionsplänen -- und sorgt dafür, dass wir das volle Potenzial unserer Strategien umsetzen." -- Steve Loranger