ITT en las noticias
El equipo detrás de la transformación
8 de Mayo de 2006
Por Michael Bush
PR Week
Se necesita más que apenas el equipo de comunicaciones para lograr éxito en la labor de renovación de una marca corporativa. Michael Bush muestra cómo ITT aprovechó experiencias variadas
En 2004, cuando la entonces ITT Industries estaba preparando su gran labor de renovación de marca, Tom Martin, vicepresidente principal de relaciones corporativas, se dio cuenta de que tendría que ampliar su equipo de comunicaciones para tener éxito. No se trataba de contratar más personas, sino de derrumbar algunos muros figurativos y permitir que todos, desde el director ejecutivo y el directorio completo hasta la agencia de publicidad y la firma de renovación de marca, estuvieran bajo la misma sombrilla de comunicaciones.
Martin dice que este enfoque incluyente es su filosofía desde hace mucho tiempo. "La forma de lograr el máximo de un equipo es tratarlos como tales, derrumbar barreras entre agencias para abrir las líneas de comunicación entre todos los actores", dijo.
Martin describe a la renovación de marca como el "perfeccionamiento" de la labor de renovación de marca inicial de ITT, en 1998.
ITT Industries, actualmente ITT, fue creada en 1996 cuando la antigua ITT Corp. se dividió en tres compañías con concentración en la hospitalidad, seguros y manufactura. "Hace dos años, miramos hacia atrás y nos preguntamos, 'El haber sido una marca y compañía separada durante varios años, ¿eso nos coloca en posición distinta?'", explica Martin.
El nuevo director ejecutivo de la compañía en la época, Steve Loranger, su directorio, y Martin y su equipo de comunicaciones opinaban que la compañía necesitaba fortalecer su marca corporativa. "Sentíamos que debíamos establecer claramente a la marca organizacional ITT como la marca predominante", explicó Martin.
Se formó un equipo muy unido, con Martin y el director de RRPP, Tom Glover, como coordinadores de los recursos internos con los externos, incluidas la firma de renovación de marca Landor y la agencia de publicidad Doremus.
Dice Loranger que su función era la de ser líder y arquitecto en la comunicación a la organización de la nueva marca y de por qué se estaba llevando a cabo esta iniciativa.
Lo logró en dos ámbitos: conversaciones íntimas con grupos ejecutivos más pequeños, y en el ámbito público con foros abiertos y foros de liderazgo ejecutivo.
"Las reuniones de menor porte eran más francas y se concentraban en qué hacemos bien y en qué áreas necesitábamos progresar", dijo Loranger. "Se trataba de conversaciones más introspectivas que encabezaba para lograr aceptación general de la idea de crear una identidad organizacional. Sin embargo, cuando Tom comenzó a incluir temas muy específicos, se volvieron más formales y estructuradas, y sufrieron una transición a la toma de decisiones a través de la ejecución".
Y como con cualquier otro equipo, hubo momentos de desacuerdo.
"En muchas ocasiones, se trató de conversaciones enérgicas y llenas de pasión sobre cómo, en efecto, implementarlo", dijo Loranger. "Todos necesitábamos discutir de manera saludable con Tom y entre nosotros sobre cómo seguir adelante".
Hayes Roth, director principal de marcas de Landor, dijo que todos necesitaban estar en sintonía para asegurar que el mensaje de la compañía se transmitiera en una única voz.
"Todos tienen que entender bien la idea principal de la marca y la manera correcta de implementarla, y no me refiero únicamente sobre en qué parte de la página se colocará el logotipo; me refiero a qué representa la marca y cómo articularlo verbalmente y visualmente", dijo Roth.
Martin dice que su objetivo fue considerar a su equipo de comunicaciones como una familia extendida.
"Mi misión...era, con los empleados existentes en la compañía en las distintas unidades de negocios, junto con el apoyo de la agencia, crear una equipo homogéneo, se reportaron directamente a mí o no", dijo Martin. "Está funcionando. No somos perfectos, pero creo que hemos logrado grandes progresos en crear una marca mucho más fuerte debido a ello".
Más que una campaña
Otras compañías también han adoptado la colaboración interna. En Merrill Lynch, Emily Pachuta, directora de marketing estratégico y gestión de marca, comunicaciones de campo y RRPP de clientes privados globales, dice que su más reciente labor de renovación de marca necesitaba ser vista por los interesados como una estrategia comercial y no una campaña. La única manera de lograrlo fue contar con la participación de todos.
"Comenzó con el presidente de nuestro servicio de clientes privados globales", dijo Pachuta. "La iniciativa tenía fuerte influencia de marketing, ya que parte de ella se desarrollaba en torno al embalaje y la presentación. También había una estrategia comercial detrás de la iniciativa; por lo tanto, participaron consultores internos, las unidades de negocios y la gerencia ejecutiva y de marketing.
"Si todos no están convencidos de que esto beneficiará de inmediato a los negocios, no creo que una iniciativa de evolución o renovación de marca pueda tener éxito, porque se convierte en una campaña y no en un estilo de vida corporativo".
"Merrill Total" se lanzó en 2002 para probar que Merrill Lynch hace mucho más que dar consejos sobre acciones y bonos. "Realizamos una misión para alinear la estrategia comercial para ayudar a cambiar la imagen, tanto interna como externamente", agrega.
Según Pachuca, desde 2002, cada vez más clientes de la compañía utilizan cuatro productos principales o más, lo que prueba que están utilizando a Merrill para satisfacer todas sus necesidades financieras o más de ellas.
Martin de ITT cree que esta pérdida de nitidez en la línea divisoria entre departamentos será un ejemplo exitoso para compañías en el futuro.
"Los departamentos serán imperios más virtuales que grandes", explica. "Los días de los departamento grandes que se reportan a una única persona pronto serán cosa del pasado. Las compañías querrán tener la flexibilidad necesaria para obtener ciertos tipos de talentos y funciones en distintos momentos".
Lo que necesita un equipo empresarial exitoso
- Participación en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones respectivas de los miembros de los equipos
- Pensar sobre la posición de marca de manera estratégica
- Comunicación constante con otros departamentos
- Tener una perspectiva global en todos los asuntos
- Conocimiento de los problemas críticos que afectan a la industria (RRHH, legal, financiero)
De izq. a der.: Howard Sherman, Director Ejecutivo, Doremus; Paul Verga de NY, Director de Proyecto, Landor Associates; Tom Glover, Director de Relaciones Públicas, ITT; Tom Martin, Vicepresidente Principal y Director de Relaciones Corporativas, ITT; Steve Loranger, Presidente del Consejo, Presidente y Director Ejecutivo, ITT