Informazioni da ITT

La squadra dietro la trasformazione

8 maggio2006
a cura di Michael Bush
PR Week

Ci vuole molto di più di una semplice squadra preposta alle comunicazioni per sostenere uno sforzo aziendale di riqualificazione. Michael Bush ci dimostra come ITT sia riuscita a sfruttare al meglio capacità e qualifiche diverse.

Nel 2004, quando ITT Industries di allora stata cominciando il primo tentativo di rebranding, Tom Martin, SVP per i rapporti aziendali, ha compreso che avrebbe dovuto allargare la sua squadra preposta alle comunicazioni per coronare con il meritato successo un simile tentativo ambizioso. Non significava certo assumere più persone, ma semplicemente abbattere tutte le barriere e permettere a tutti dal CEO ed il consiglio di amministrazione all'agenzia preposta alla pubblicità di poter comunicare liberamente.

Martin ammette che questo approccio all-inclusive è alla base della sua filosofia di vita. "Il modo migliore per avere il massimo dalla propria squadra è trattarli alla pari, eliminando tutte le barriere tra agenzie sostenendo linee di comunicazione dirette tra tutti gli attori in gioco", ammette.

Martin descrive il processo di rebranding come un "affinamento" dello sforzo di rebranding iniziale di ITT del 1998.

ITT Industries, ora chiamata ITT, è stata costituita nel 1996 quando la vecchia ITT Corp. è stata divisa in tre entità separate che si occupano di ospitalità, assicurazione e produzione. "Due anni fa, abbiamo deciso di adottare un nuovo look e ci siamo chiesti "Dopo aver avuto un marchio ed essere stata un'azienda separata per molti anni, vogliamo davvero posizionarci diversamente?". Ammette Martin.

Il nuovo CEO dell'azienda a quel tempo, Steve Loranger, il suo consiglio di amministrazione e Martin e la sua squadra preposta alla comunicazione avevano più che mai la necessità di rafforzare il marchio aziendale. "Ritenevamo di aver bisogno di definire chiaramente il marchio organizzato di ITT quale marchio predominante", ha dichiarato Martin.

E' stata costituita una squadra qualificata, con Martin ed il Direttore delle pubbliche relazioni Tom Glover come coordinatore delle risorse interne ed esterne, 'azienda di branding Landor e l'agenzia di pubblicità Doremus.

Loranger sarebbe stato il sostenitore e portavoce all'interno dell'organizzazione del nuovo marchio e dei motivi alla base della nuova iniziativa intrapresa.

E' riuscito nel suo intento a due livelli: attraverso conversazioni intime con gruppi di funzionari ed a livello pubblico con incontri presso le municipalità e attraverso forum con la leadership esecutiva.

"Gli incontri più ristretti sono risultati meglio focalizzati su ciò che sappiamo fare ed in quali aree invece è necessario un effettivo progresso", ha ammesso Loranger. "Si è trattato di conversazioni più introspettive che ho intrattenuto per fare in modo di introdurre tra i dirigenti la nozione della necessità di creazione una nuova identità in quanto organizzazione". Ma quando Tom ha cominciato con il suo programma specifico gli incontri sono diventati decisamente formali e strutturati ... per sfociare .. in una decisione esecutiva."

E come in tutte le squadre, non sempre l'accordo è stato totale.

"In molte occasioni, le conversazioni sono state animate e vive su come effettivamente implementare simili obiettivi ambiziosi," ha dichiarato Loranger. "Avevamo bisogno di discutere correttamente con Tom e noi stessi come poter progredire in questo ambito."

Hayes Roth, CMO di Landor ha ammesso che lo spirito doveva essere condiviso da tutti per fare in modo che il messaggio aziendale fosse veicolato con una sola ed unica voce.

"Era necessario che fosse chiara per tutti l'idea del marchio unico oltre che le specifiche modalità di implementazione. Ma non mi riferisco solo a che punto della pagina inserire il logo, mi riferisco soprattutto al significato effettivo del marchio e come articolare tale significato verbalmente e visivamente", ha dichiarato Roth.

Martin ha ammesso che il suo obiettivo è stato trasformare la squadra preposta alla comunicazione in una famiglia allargata.

"La mia missione... era riunire gli attuali dipendenti dell'azienda dislocati in diverse business unit, con il supporto di un'agenzia e creare una sola ed unica squadra, che riferisse direttamente a me o meno," ha sostenuto Martin . "E funziona. Non siamo perfetti, questo va ammesso, ma credo che i progressi compiuti per creare un marchio più forte siano evidenti."

Molto più di una semplice campagna

Altre aziende hanno adottato la filosofia della collaborazione interna.. Alla Merril Lynch, Emily Pachuta, direttore di GPC (global private client) strategic marketing e brand management, field communications e PR ha ammesso che la loro più recente iniziativa tesa a favorire il rebranding ha dovuto essere considerata dagli azionisti quale effettiva strategia commerciale e non come mera campagna. E l'unico modo per sostenere una simile iniziativa era chiedere la collaborazione di tutti.

"Tutto è partito dal presidente del nostro global private client service," ha dichiarato Pachuta. "Tale sforzo ha avuto un'influenza enorme sul marketing proprio perché parte dell'iniziativa si è sviluppata attorno al packaging ed alla presentazione". Naturalmente l'intera iniziativa si basava su una specifica strategia commerciale e per questo si è chiesta la partecipazione dell'advisory, delle diverse business unit, dell'executive management e del marketing.

"Se non sono tutti convinti dell'effettivo vantaggio per l'intera attività, non credo che qualsiasi tentativo di rebranding o tentativo di evoluzione del marchio potrebbe avere successo. Perché a quel punto diventa una campagna e non una modalità di vita dell'azienda."

"Total Merrill" è stato lanciato nel 2002 per dimostrare che Merrill Lynch era in grado di fare molto di più rispetto alla semplice consulenza su azioni ed obbligazioni. "Ci siamo imposti la missione di allinearci con la nostra strategia commerciale per permettere un cambiamento di percezione, internamente ed esternamente" aggiunge.

Pachuta sostiene che l'azienda dal 2002 collabora con un numero decisamente superiore di clienti utilizzano quattro prodotti chiave o più, che come ammette personalmente dimostra chiaramente come questi clienti utilizzino Merrill per soddisfare tutte o la maggior parte delle loro necessità finanziarie.

Martin di ITT ritiene che la cancellazione delle barriere tra i diversi dipartimenti rappresenterà la base per il successo delle aziende del gruppo in futuro.

"I dipartimenti diventeranno molto più virtuali dei grandi imperi," spiega. "Ben presto sarà anacronistica l'idea di avere grandi dipartimenti che riferiscono ad un solo ed unico individuo. Le diverse aziende saranno sufficientemente flessibili per far in modo di sfruttare i diversi talenti e funzioni quando necessario."

Cosa ha bisogno una squadra di successo?

1. Partecipazione nel processo decisionale all'interno delle rispettive organizzazioni dei membri della squadra.
2. Definizione del posizionamento del marchio in maniera strategica.
3. Comunicazione costante con gli altri dipartimenti.
4. Prospettiva globale sempre e comunque
5. Precisa conoscenza di tutti problemi critici che interessano l'industria (personale, legali, finanziarie)

Da sinistra a destra: Howard Sherman, Managing Director, Doremus; NY Paul Verga, Project Director, Landor Associates; Tom Glover, Director of Public Relations, ITT; Tom Martin, Senior Vice President e Director of Corporate Relations, ITT; Steve Loranger, Chairman, President e CEO, ITT