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Aus der Sicht des
CEO Steve
Loranger über Global Strategic Sourcing Die
Umsetzung der Verbesserungspriorität
Nummer Eins auf der Corporate 2006 Top Level Matrix ist in vollem Gange. Im
dritten Quartal 2005 fiel der Startschuss für die Gestaltung und Einsetzung
einer Organisation für Global Strategic Sourcing (GSS), die die
unternehmensweite Zusammenarbeit und die Globalisierung unserer Anstrengungen
zum Produkt- und Dienstleistungs-Sourcing erleichtern wird. Diese
Strategie -- der Ausnutzung des Einflusses und der globalen Positionierung
eines Unternehmens für ein effizienteres Sourcing -- hat sich bewährt, und
ihre Möglichkeiten der Wertschöpfung sind gut ausgewertet. Wir kennen die
Vorteile und haben die GSS-Organisation geschaffen, um zu gewährleisten, dass
wir entsprechende Fortschritte machen. GSS
gehört zu John Williamsons Organisation für ausgezeichnete betriebliche
Leistungen und wird von Tom Weikart geleitet, der im vergangenen Jahr in
unser Unternehmen kam. Tom brachte 20 Jahre Erfahrung mit integrierten
Lieferketten mit zu ITT, dazu die erfolgreiche Umsetzung ähnlicher
strategischer Sourcing-Initiativen bei Honeywell, Owens Corning und der
Square D Company. Wie
Tom schon oft sagte, ist unsere Chance, aus zusammengefassten Einkäufen und
Sourcing in Niedrigkosten-Regionen Vorteile zu ziehen, riesig. Wir sind
bereits gut bekannt für unsere Produktneuerungen und unsere
Kundenbezogenheit. Unser Ziel besteht darin, dieselbe Stufe der
Vollkommenheit auch für ganze Operationen zu erreichen, und besonders für
strategisches Sourcing. Herzstück
des gemeinsamen Sourcingprozesses ist der ITT Premier Sourcing Process. Dieser
projektgestützte Prozess ermöglicht volle Value-Center-Beteiligung und
multiple Phase-Gate-Überprüfungen, die dafür sorgen, dass während der
Anwendung die Unternehmensziele erreicht werden. Außerdem hat die
GSS-Organisation auch verschiedene andere Standardprozesse bereitgestellt,
wie zum Beispiel Supplier Readiness Assessment (Einschätzung der
Zuliefererbereitschaft), Supplier Quality Management System and Audit
(Qualitätsmanagementsystem und Audit für Lieferanten) und Annual Sourcing
Productivity Planning (Planung der Jahres-Sourcingproduktivität). Diese Tools
stehen allen Lieferkettenmitarbeitern weltweit zur Verfügung. Der
neue zusammengefasste und gemeinsame Service ist um die drei geografischen
Schwerpunkte der ITT herum strukturiert: Nord- und Südamerika, Europa und
Asiatisch-Pazifischer Raum. Zu jeder Region gehören regionale und globale
Gütermanager, denen der jeweilige Gegenstand "gehört", und die den
Sourcing-Durchführungsprozess managen. Projektübergangsmanager sichern den
Übergang von Lieferquellen auf globaler Basis. Und
Lieferantenqualitätsingenieure arbeiten in den Gebieten vor Ort mit den
Lieferanten zusammen um abzusichern, dass Produkte von immer besserer
Qualität an ITT geliefert werden. Die Organisation verfügt auch über
funktionales Führungswissen, das alle geografische Gebiete überspannt. Die
GSS-Organisation ist ein virtuelles Team, dessen Mitglieder über die ganze
Welt verstreut sind. Das ist auch sinnvoll. Wir möchten Teammitglieder in den
Gebieten haben, wo auch unsere Unternehmen und Zulieferer sitzen -- und wir
sind überall. Durch disziplinierte Nutzung von Standardprozessen und Tools
kann das Team effektiv am globalen Markt arbeiten. Bis
heute hat GSS bereits mit fast allen unserer kommerziellen Value Center
zusammengearbeitet und dabei mehr als 25 Warensourcing-Vorgänge im Wert von
etwa 35 Millionen US-Dollar Jahresausgaben initiiert. Außerdem leistet das Sourcing-Team Asien/Pazifik
ganzheitliche Sourcing-Unterstützung für die neue Produktionsstätte der Fluid
Technology in Nanjing, China, und die neue Produktionsstätte der Motion &
Flow Control in Wuxi, China. Ein
großer multinationaler Hersteller für Kunststoffharze hat ITT eine
Kostenreduzierung von 13 Prozent angeboten, weil das Unternehmen jetzt eine
einzige ITT-weite Unternehmensliefervereinbarung ausführen kann, die alle
unserer in Frage kommenden Standorte abdeckt. Vor
der Unterzeichnung dieser "ITT-Vereinbarung" hatte das Unternehmen
Geschäftsbeziehungen mit unseren Value Centers als separate, unterschiedliche Unternehmen. Von unserer Seite aus
mussten wir uns nur dazu verpflichten, den Lieferanten dauerhaft in Anspruch
zu nehmen. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie wir unser kollektives
Gewicht, das auf unsere bereits vorhandenen Lieferanten wirkt, so nutzen,
dass wir die Vorteile aus der Tatsache ziehen, dass wir "eine ITT"
sind. Während zunächst die
Formierung und Einsetzung des GSS-Teams im Jahr 2006 Priorität hatte, planen die verschiedenen Teams nun voraus, dass
sie in diesem Jahr Ausgaben von 200 Millionen USD für zusammengefasste
Liefervereinbarungen erreichen werden, was für die Betriebspläne der Value
Center zusätzliche 6 Millionen US-Dollar an Nettoeinsparungen einbringen wird. Als
Unternehmen sind wir durch die Ausführungspläne unserer Value Center 2006
aufgefordert, fast 15 Millionen US-Dollar an Netto-Sourcing-Einsparungen zu erreichen und unsere Ausgaben in
Niedrigkostenregionen jährlich auf 250 Millionen
US-Dollar mehr als zu verdoppeln. In der Vorausschau streben wir von Jahr zu Jahr
jährliche Netto-Sourcing-Einsparungen von 3-5 Prozent an und wollen unser
Sourcing in Niedrigkostenregionen auf mehr als 500 Millionen US-Dollar jährlich erhöhen. Diese Zahlen
würden für erstklassige Performance stehen, und unsere
Value-Center-Lieferketten haben uns bereits gut auf den Weg gebracht. Um aber
unsere GSS-Ziele zu erreichen -- 3-5 Prozent an jährlichen Nettoeinsparungen
und eine halbe Million Ausgaben jährlich in Niedrigkostenregionen -- , müssen
wir alles in die Waagschale werfen, was wir als "eine ITT" kaufen.
Wir müssen Sourcing als ein Unternehmen betreiben. Das ist die Hauptaufgabe
des GSS-Teams für gemeinsamen Service. Mit der vollen Unterstützung der Value
Center sind wir in der Lage, diese Ziele zu erreichen.
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GSS-Führungsteam
(vordere
Reihe,v.l.n.r.)
(hintere
Reihe, v.l.n.r.)
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