Aus der Sicht des CEO

Unsere Lean Leadership Boot Camps

In dieser regelmäßigen Beitragsserie stellt CEO Steve Loranger die Bestandteile des ITT Managementsystems näher vor, die die Art und Weise unserer Geschäftstätigkeit bestimmen.  In diesem Monat widmet er sich den Lean Leadership Boot Camps (etwa: Ausbildungslager für Lean-Führung), die dazu beitragen, dass Lean zum Bestandteil der ITT-Kultur wird.


Wir machen rasche Fortschritte bei der Einführung einer robusten und umfassenden Lean-Kultur für ITT. Es ist erst drei Monate her, seit ich diese Spalte nutzte, um den Start von Lean Leadership Boot Camps anzukündigen. Heute kann ich berichten, dass fast alle unserer Value Center mindestens eines durchgeführt haben, und bei den übrigen sind sie bereits im Gange oder werden planmäßig in Kürze beginnen.

Das Grundlegende über diese Boot Camps wissen Sie ja bereits. Zur Erinnerung wiederhole ich noch einmal, was ich im Juli schrieb: 

"Ab sofort bis zur Mitte des Sommers werden die Präsidenten und obersten Führungskräfte an jedem Value Center an fünftägigen "Ausbildungslagern" teilnehmen, wobei anderthalb Tage im Seminarraum stattfinden, denen dreieinhalb Kaizen-Tage folgen. Kaizens sind integraler Bestandteil von Lean. Dieses japanische Wort bedeutet "etwas auseinandernehmen und besser wieder zusammensetzen", und vor diesen Ausbildungslagern hat jedes Value Center Kaizens ermittelt, die mit den jeweiligen bahnbrechenden Verbesserungs-Prioritäten oder den täglichen Management-Prioritäten übereinstimmen, wie sie im jeweiligen Value-Based Goal Deployment Prozess dargestellt sind."

Und genau so ist es auch abgelaufen. Gemeinsam mit John Williamson, unserem Direktor für ausgezeichnete betriebliche Leistungen, habe ich über eine Telekonferenz mit den Teilnehmern jedes Bootcamp-Seminar eröffnet und dann regelmäßige Berichte über wichtige Kaizen-Projekte und Feedback zum Prozess erhalten. 

Aus allen diesen Berichten geht deutlich hervor, dass diese intensiven Boot Camps unser Ziel verwirklicht haben, Lean sozusagen allen unseren Betrieben direkt in die Blutbahn einzuimpfen. Und das ist gut. Wir wollen nicht den leichten Weg wählen und uns in die Lean-Kultur einschleichen. Warum länger als nötig darauf warten, die Vorteile eines Lean-Unternehmens zu nutzen, wo nichts oder kaum etwas verschwendet wird -- weder Zeit noch Material, Geld oder Mitarbeitereinsatz -- und alle Arbeitsprozesse einen in hohem Maße festgelegten Inhalt, Ablauf, Zeitablauf und Ausgang haben. 

Die Boot Camps zeigten unseren Führungskräften, dass Lean sehr schnell beachtliche Ergebnisse hervorbringen kann. Unter Führung und Schulung durch Nori Morimoto, unserem Direktor für VBSS sowie Ralph Contursi, unserem Unternehmens-Lean-Meister, schlossen alle Value Center bis zum Ende der Woche ihre Kaizens ab. Ich hörte von mehr als einem Value-Center-Präsidenten, dass man durch die unmittelbaren Verbesserungen "unter dem Strich" angespornt wurde. Ein Unternehmen führte ein zweitägiges Kaizen durch, bei dem fertige Waren im Wert von 1 Million USD, die im Lager standen, in Umlauf gebracht wurden. Hier noch ein paar weitere gute Beispiele:

  • In Schweden installierte unser Flygt-Unternehmen einen Drucker zum Ausdrucken von Handbüchern und Teilelisten vor Ort.  Diese Print-On-Demand-Lösung spart erhebliche Druckkosten und hat das Ausmustern überflüssiger Handbücher um 99 Prozent gesenkt.
  • In New York hat unsere Industrial & BioPharm Group die Teilebewegung von 2,4 Kilometern auf 320 Meter reduziert, so dass das Unternehmen ein bedeutend größeres Auftragsvolumen übernehmen kann.
  • In North Carolina, USA, hat unser Unternehmen Advanced Water Treatment in der Produktion und Montage seines Ultraviolett-Moduls die Zykluszeit, unfertige Erzeugnisse und Nutzfläche um 50 Prozent verringert.

Aber das Lean-Konzept ist nicht nur für Werkhallen gedacht. Es kann und sollte auf alle geschäftlichen Vorgänge und Prozesse angewendet werden. Unser Unternehmen Systems Division führte ein Kaizen zur Beschleunigung seines Lizensierungsprozesses für Export-Compliance durch, und andere Unternehmen verbesserten ihre Bestellannahme- uind Lohnzahlungsprozesse.

Um diesen Schwung auszunutzen, leiteten Nori und Ralph so genannte "Train the Trainer"-Seminare (etwa: den Schulungsleiter schulen) für die Lean-Meister jedes Value Center. Diese Lean-Meister führen nun ihrerseits ähnliche Lean Boot Camps mit Mitarbeitern auf niedrigeren Unternehmensebenen durch. Um daran teilzunehmen muss man kein VBSS Blackbelt sein. Nach dem Boot Camp sollten unsere Unternehmen mindestens zwei Kaizens pro Monat durchführen, und ich denke, dass im nächsten Jahr fast jeder in unserem Unternehmen sagen kann, dass er oder sie an einem Kaizen beteiligt war, das dazu beigetragen hat, dass das jeweilige Value Center effizienter und am Markt wettbewerbsfähiger geworden ist. 

Wir haben außerdem Lean und den Value-Based Goal Deployment-Prozess miteinander verbunden. Jedes Value Center prüft jetzt bei seiner monatlichen VBGD-Versammlung die Ergebnisse der jüngsten Kaizens und nutzt den VBGD-Prozess, um Möglichkeiten für weitere Kaizens zu ermitteln. Wenn ein Unternehmen "rote Zahlen" für ein bestimmtes Ziel schreibt, besteht der nächste Schritt darin, Gegenmaßnahmen zu entwickeln, zu denen auch Kaizen-Projekte gehören können, um die Anstrengungen wieder in Gang zu bringen.

Indem wir Lean an VBGD angebunden haben, bleiben unsere Führungskräfte weiterhin am Prozess dran. Das ist einer der wichtigsten Schlüssel zum Erfolg. Ich habe in der Vergangenheit bereits gesagt, dass unsere Führungskräfte Lean nicht kennen, wenn sie es nicht lehren können. Durch die Boot Camps haben wir die Führungskräfte mit im Boot, und durch den VBGD-Prozess bleiben sie am Erkennen von Projekten und am Verteilen der Ressourcen zur Durchführung der Projekte beteiligt. Ich erwarte außerdem, dass sie bei Kaizen-Projekten als Teammitglieder mitarbeiten, wo es sinnvoll ist, da Erfahrungen aus erster Hand und Entscheidungen in Echtzeit durch nichts zu ersetzen sind. 

Was ich nach den Boot Camps gesehen habe, lässt mich folgern, dass es nicht schwer fallen dürfte, unseren Lean-Schwung beizubehalten -- ja, noch zu beschleunigen. Mit ihrer strategischen Bedeutung und der Tatsache, dass sie sich unmittelbar auszahlen, lassen die Kaizens die Herzen unserer Mitarbeiter schneller schlagen. Wenn Mitarbeiter einmal mit Lean zu tun hatten, machen sie es sich sofort zu eigen und finden bald neue Bereiche, wo man es anwenden kann. Die Boot Camps haben diesen Ball ins Rollen gebracht, und ich bin überzeugt, dass Lean zu einem festen Bestandteil unserer ITT-Kultur werden wird.


 
  



Fast alle unserer Value Center haben ein Lean Leadership Boot Camp durchgeführt -- wie das hier abgebildete in Schweden für das ITT-Unternehmen Flygt.