Cómo lo ve el CEO

Nuestras prioridades de mejora corporativas para 2007

En esta sección periódica, el CEO Steve Loranger mira de cerca a los componentes que forman el Sistema de Gestión de ITT y define nuestra manera de hacer negocios. Aquí, detalla las principales prioridades de mejora de ITT para el año en curso.

Todos me han escuchado decir que "ITT está en camino de convertirse en una empresa de primera línea". A estas alturas, todos sabemos que una empresa de primera línea es una que logra resultados del cuartil superior -- satisfacción del cliente y crecimiento de ingresos, suministro de valor a nuestros accionistas y mejores retornos -- año tras año. Pero, ¿cómo se define el camino que nos llevará a eso?

Como compañía impulsada por procesos y datos, naturalmente implementamos un método para que ese camino sea lo más claro posible.

Cada otoño, después de haber completado los planes operativos que detallarán nuestros compromisos para el año nuevo, el liderazgo de nuestros centros de valor desafía sus equipos a llevar a sus negocios a un nivel más alto de desempeño -- a pensar de manera innovadora.

Los objetivos innovadores no son simplemente objetivos difíciles de alcanzar; son logros sustanciales que crean capacidad de proceso sostenida y nos colocan sólidamente en la categoría de primera línea.

Como todos saben, pasamos por este mismo proceso cada año en el nivel del Consejo Ejecutivo y completamos una matriz "integrada" para la compañía. Ya tenemos nuestro conjunto de objetivos innovadores para ITT para 2009:

• Lograr métricas de primera línea en crecimiento de ventas, margen operativo, conversión de caja, retorno sobre capital invertido y ganancias por acción.

• Lograr ahorros de cadena de suministro integrada (ISC - integrated supply chain) acumulados para 3 años de 490 millones de dólares.

• Lograr 3 mil millones de dólares en adquisiciones.

• Lograr mil millones de dólares en ventas en mercados emergentes (especialmente China e India).

• Sostener una cultura de cumplimiento y ética de primera línea.

• Convertirnos en una compañía de inclusión y diversidad de primera línea.

Estos objetivos están definitivamente a nuestro alcance. Consideremos el primer objetivo innovador: Si todos nuestros centros de valor logran cumplir con sus planes para tres años, lograremos números financieros de primera línea. Para ahorros de ISC, nuestra exitosa puesta en práctica de Compras Estratégicas Globales nos posiciona bien para lograr estos resultados.

Las siguientes son las principales prioridades de mejora para este año. El Consejo Ejecutivo deliberó larga y arduamente sobre las mismas, y creemos que definen nuestro camino hacia resultados innovadores y desempeño sostenible de primera línea para 2009.

1. Lograr resultados comerciales con Lean de alto impacto

Debemos hacer un mejor trabajo con relación a la utilización de prácticas y procesos lean en todos los sistemas operativos de nuestros centros de valor y nuestra matriz. El año pasado, creamos una cultura lean más fuerte al enviar a nuestros líderes a campos de entrenamiento lean intensivos. Este año, bajo el liderazgo de Nick Hill, presidente de nuestro grupo Movimiento y Control de Flujo, junto con John Williamson, vicepresidente de operaciones de ITT, comenzaremos a controlar el progreso lean en nuestros 25 establecimientos más grandes, con tarjetas de puntaje para autoevaluación que miden el estado actual del establecimiento y áreas en que se puede mejorar en las cinco áreas de "Fundación Lean": flujo, trabajo estándar, gestión visual, material de punto de uso (pull) y medidores de producción. La tarjeta de puntaje (scorecard) nos permitirá crear mapas y planes de acción que inculquen una cultura lean y mejoren el desempeño, los resultados y la competitividad.

Además, hemos identificado cuatro establecimientos de alto impacto en los que comenzaremos inmediatamente a acelerar nuestra labor de implementación lean e inculcar prácticas lean a lo largo de la corriente de valor completa, desde el pedido a la conclusión. Los cuatro establecimientos - en Emmaboda, Suecia; Auburn, Nueva York; Seneca Falls, Nueva York y Oud-Beijerland, Holanda -- se convertirán en plantas modelo lean, con líderes de proyecto y equipos que desarrollen mejores prácticas lean ampliamente aplicables que no solo beneficien a sus establecimientos, pero que puedan aplicarse en todas nuestras instalaciones.

2. Crear una lista de adquisiciones potenciales y lograr resultados

No podemos controlar cada aspecto del proceso de adquisición -- los vendedores a veces dicen que no, los precios que piden suelen ser demasiado altos -- pero podemos controlar la cantidad de objetivos calificados y de alto perfil que tenemos pendientes en todo momento. Al contar con un proceso de planificación estratégica robusto y mantener una lista de adquisiciones potenciales saludable, crece la probabilidad de que adquiramos las compañías correctas y alcancemos nuestros objetivos de crecimiento innovadores. Bajo el liderazgo de Aris Chicles, vicepresidente y director de estrategia y desarrollo corporativo, hemos establecido objetivos agresivos para nuestra lista de adquisiciones potenciales de 2007 y establecido criterios de selección para asegurar que las empresas que abordemos sean compatibles con las estrategias de nuestros principales negocios, nos ayuden a lograr el crecimiento de negocios adyacentes o establecer posiciones en mercados emergentes.

3. Ejecutar planes operativos para China e India

Si bien el progreso general fue bueno, no fue tan bueno como esperábamos en la China en 2006, pero no estamos reduciendo nuestro objetivo de ingresos de más del doble en 2007. Sí establecimos dirección estratégica firme y estamos construyendo fuertes cimientos bajo el liderazgo competente de Bill Taylor, presidente de ITT China. Su mayor ofensiva en 2007 es defender enérgicamente nuestras posiciones de productos en el segmento de primera calidad y penetrar más agresivamente el segmento de valor de crecimiento rápido. Haremos esto a través de las ventas cruzadas, el lanzamiento de sistemas modulares, desarrollo de una línea de productos de marca de segmento de valor, la búsqueda de adyacencias como las identificadas en nuestra estrategia de agua en la China y el uso de nuestras nuevas plantas lean en Shenyang, Nanjing y Wuxi. Seguiremos fabricando productos de alta calidad que sean un refuerzo de nuestra promesa de marcaEngineered for Life y no realizaremos acciones que no sean compatibles con nuestro Código de Conducta.

En la India, vemos increíbles oportunidades para nuestros negocios de agua y aguas residuales. Este país es un "terreno en zona rural" para nosotros. Si bien nuestros negocios Flygt y Grupo Biofarmacéutico Industrial tienen presencias existentes en la India, podemos comenzar desde cero y desarrollar una estrategia de crecimiento al nivel de ITT, aprovechando el fuerte nombre de ITT y compartiendo recursos. En 2007, queremos comenzar a implementar un plan y un equipo, establecer nuestro primer centro de ingeniería en la India y ampliar nuestras capacidades de cadena de suministro. Nuestro objetivo de ventas para este año es de 14 millones de dólares.

4. Desarrollar y ejecutar el plan de racionalización de instalaciones

El Consejo de Directores de ITT nos ha pedido que articulemos mejor nuestra visión de en qué se puede transformar nuestra compañía. Parte de esta visión se refiere al estado futuro de nuestra huella -- asegurarnos de optimizar la utilización de instalaciones, aprovechar nuestras cadenas de suministro y mudarnos a regiones de bajo costo donde tenga sentido y no tenga impacto negativo sobre nuestro desempeño o nuestros clientes. En 2007, trabajaremos en relación estrecha con los centros de valor, bajo la dirección de John Williamson y los vicepresidentes de operaciones de nuestros grupos de negocios, en la creación y ejecución de un plan que nos acerque al "estado ideal".

5. Desarrollar un programa para sostener una cultura de cumplimiento y ética de primera línea

Las compañías de primera línea cuentan con programas exhaustivos y cohesivos reconocidos e implementados en todos los niveles. Como compañía, nos comprometemos a tener los más altos valores éticos, incluidas la honestidad, la honradez y la integridad, y debemos reforzar nuestro programa de cumplimiento en apoyo a esos valores, concentrándonos en hechos y acciones en lugar de palabras.

En 2007, un equipo encabezado por Vince Maffeo, vicepresidente senior y consejero general de ITT, y Craig Johnson, nuestro nuevo director de cumplimiento corporativo, comenzará a implementar un programa de cumplimiento optimizado, ampliado y de gran impacto que provee capacitación en todas las principales áreas de cumplimiento y ética: comercio, contratos gubernamentales, acoso sexual, información confidencial, medio ambiente, seguridad y salud y la ley Sarbanes Oxley. Las actividades iniciales estarán dirigidas a personas que ocupen cargos de liderazgo, ya que el cumplimiento y la ética comienzan en la cima. El objetivo final será inculcar en cada empleado de ITT el compromiso completo de la compañía de conducir sus actividades de una manera ética que cree confianza en todos nuestros interesados.

6. Desarrollar e implementar programas para sostener la diversidad y la inclusión de primera línea

El año pasado, desarrollamos un Compromiso de Inclusión y Diversidad que indica claramente que ITT se compromete a crear una fuerza de tarea que sea un reflejo del mundo en el que operamos y donde valoramos los aportes de cada persona. Este año, bajo la dirección de Usha Wright, vicepresidente senior y directora de estrategia de fuerza de trabajo global, estamos tomando varias medidas para asegurar que se respete dicho compromiso, comenzando con nuestra búsqueda de niveles innovadores en cuanto a los sexos y otros tipos de diversidad en nuestros cargos de liderazgo y nuestros talentos. 

Son muchas las medidas que se están tomando. Estamos implementando un proceso de medición y planes de acción para controlar e implementar procesos de inclusión y diversidad, nombrando campeones de diversidad en cada centro de valor, estableciendo por lo menos cinco fuentes de reclutamiento de talentos diversificados y proporcionando capacitación a ejecutivos y supervisores para que puedan encabezar mejor la labor de diversificación en sus áreas. También estamos mejorando nuestro proceso de búsqueda de candidatos para asegurar que se elija entre un amplio espectro de candidatos.