ITT in den Nachrichten

Das Tem hinter der Umgestaltung

8. Mai 2006
Von Michael Bush
PR-Woche

Es braucht mehr als nur das Kommunikationsteam, um das Image eines Unternehmens zu verändern. Michael Bush zeigt, wie ITT eine Vielfalt von Erfahrungen angezapft hat.

2004, als das damalige ITT Industries seine große Anstrengung zur Änderung des Umternehmensimages vorbereitete, stellte Tom Martin, SVP für Geschäftsbeziehungen, fest, dass er sein Kommunikationsteam erweitern müsste, wenn die Bemühungen zu einem Erfolg führen sollten. Dies bedeutete nicht die Einstellung von mehr Mitarbeitern; es bedeutete einige symbolische Wände einzureißen und jeden, vom Geschäftsführer bis zum Vorstand der Werbeagentur und des Markenbildungsunternehmens, unter den Kommunikationsschirm zu nehmen.

Martin sagt, dieser alle einschließende Ansatz ist seine Langzeitphilosophie. "Der beste Weg, das Meiste aus einem Team herauszuholen, ist es als soches zu behandeln, Grenzen zwischen Filialen niederzureißen, die Kommunikationslinien zwischen allen Mitarbeitern zu öffnen," sagt er.

Martin beschreibt die Veränderung des Images als eine "Verfeinerung" der Bemühungen von ITT zur Änderung des Images von 1998.

ITT Industries, jetzt ITT genannt, wurde 1996 gegründet, als die alte ITT Corp. sich in drei Unternehmen aufspaltete, die sich auf das Gastgewerbe, Versicherung und Produktion konzentrierten. "Vor zwei Jahren verschafften wir uns ein neues Aussehen und fragten uns: "Nachdem wir einige Jahre lang eine Marke und ein separates Unternehmen gewesen sind, verschaaft uns dies einen anderen Stelenwert?", sagt Martin.

Der damalige Geschäftsführer des Unternehmens, Steve Loranger, sein Vorstand, und Martin mit seinem Kommunikationsteam fühlten, dass das Unternehmen seine Unternehmensmarke stärken musste. "Wir fühlten, dass wir die Unternehmensmarke ITT deutlich als die vorherrschende Marke etablieren mussten", sagt Martin.

Ein fest geknüpftes Team wurde gebildet, in dem Martin und der PR-Leiter Tom Glover die internen Ressourcen mit externen, einschließlich dem Markenbildungsunternehmen Landor und der Werbeagentur Doremus, koordinierten.

Loranger sagt, seine Rolle war die des Champion und des Architekten der Kommunikation an die Organisation darüber, was die neue Marke war und warum diese Initiative stattfand.

Er erreichte dies auf zwei Ebenen: persönliche Konversationen mit kleineren Exekutivgruppen und auf öffentlicher Ebene mit Saalveranstaltungen im Rathaus und Foren der Geschäftsleitung.

"Die kleineren Meetings waren offener und konzentrierten sich darauf, was wir gut tun und in welchen Bereichen wir vorankommen müssen," sagt Loranger. "Das waren beschaulichere Konversationen, die ich geführt habe, um externe Unterstützung auf höchster Ebene zum Gedanken der Bildung einer Unternehmensidentität zu erhalten. Als Tom jedoch anfing einen sehr spezifischen Plan zu erhalten, wurden sie formeller und strukturierter... somit fand ein Übergang zur Entscheidungsfindung über die Ausführung statt."

Und wie bei jedem anderen Team gab es Zeiten, in denen wir uns nicht einig waren.

"In vielen Fällen waren dies energische und passionierte Konversationen darüber, wie dies umzusetzen ist", sagt Loranger. "Wir alle mussten auf gesunde Weise mit Tom und untereinander argumentieren, wie wir dies vorantreiben."

Hayes Roth, Landor CMO, sagt, jeder muss auf derselben Seite sein, um sicherzustellen, dass die Botschaft eines Unternehmens einstimmig übermittelt wird.

"Jeder muss sich der Kern-Markenidee bewusst sein und wissen, was der richtige Weg ist, um sie umzusetzen, und ich spreche nicht nur darüber, auf welchen Teil der Seite Sie das Logo setzen müssen, ich spreche darüber, wofür die Marke steht und wie Sie dies verbal und visuell artikulieren", sagt Roth.

Martin sagt, sein Ziel war, dass sein Kommunikationsteam immer eine erweiterte Familie ist.

"Meine Mission... war es, die vorhandenen Mitarbeiter in den verschiedenen Geschäftseinheiten im Unternehmen mit Unterstützung der Filiale zu nehmen und ein nahtloses Team aufzubauen, egal ob es mir direkt unterstellt war oder nicht", sagt Martin. "Es funktioniert. Wir sind nicht perfekt, aber ich denke wir haben dadurch große Fortschritte dabei gemacht, eine sehr viel stärkere Marke zu bilden."

Mehr als ein Champion

Auch andere Unternehmen beziehen interne Zusammenarbeit ein. Bei Merrill Lynch sagt Emily Pachuta, Leiter für strategisches Marketing bei internationalen Privatkunden sowie Markenmanagement, Feldkommunikation und PR, dass ihre jüngste Anstrengung zur Änderung des Unternehmensimages von den Aktionären als eine Geschäftsstrategie und nicht als eine Kampagne gesehen werden musste. Der einzige Weg dies zu erreichen, war jeden einzubeziehen.

"Es begann mit dem Leiter unseres internationalen Privatkundenservice", sagt Pachuta. "Die Bemühung hatte einen starken Marketing-Einfluss, weil sich ein Teil von ihr rund um Verpackung und Präsentation aufbaute. Es stand auch eine Geschäftsstrategie dahinter, somit wurde der Vorstand einbezogen, die Geschäftseinheiten wurden einbezogen, und die Mitglieder der Geschäftsleitung und Marketingabteilung wurden einbezogen.

"Wenn nicht jeder sofort überzeugt ist, dass dies dem Geschäft nützen wird, dann glaube ich nicht, dass eine Anstrengung zur Änderung des Unternehmensimages je Erfolg haben wird. Denn dann wird es eine Kampagne und keine Unternehmenslebensweise."

"Total Merrill" wurde 2002 gestartet, um zu demonstrieren, dass Merrill Lynch mehr tut als nur Beratung zu Aktien und Obligationen zu geben. "So übernahmen wir eine Mission, uns an die Geschäftsstrategie anzupassen, um die Wahrnehmung zu verändern, intern und extern", fügt sie hinzu.

Pachuta sagt, das Unternehmen hat seit 2002 festgestellt, dass eine größere Anzahl Kunden vier oder mehr Kernprodukte verwendet, was, so sagt sie, demonstriert, dass sie Merrill nutzen, um alle oder mehr ihrer finanziellen Bedürfnisse zu befriedigen.

Martin von ITT glaubt, dass diese Linienverwischung zwischen den Abteilungen in der Zukunft der erfolgreiche Plan für Unternehmen ist.

"Die Abteilungen werden sehr viel lebensfähiger sein als große Imperien", erklärt er. "Die Tage riesiger Abteilungen, die einer Einzelperson unterstellt sind, werden bald der Verganenheit angehören. Unternehmen wollen die Flexibilität, um bestimmte Arten von Talenten und Funktionen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zu erhalten."

Was ein erfolgreiches Unternehmensteam braucht

1. Die Beteiligung am Entscheidungfindungsprozess in den betreffenden Organisationen der Teammitglieder
2. Nachdenken über die Markenposition auf strategische Weise
3. Ständige Kommunikation mit anderen Abteilungen
4. Eine globale Perspektive zu allen Fragen zu haben
5. Die wichtigsten Probleme, welche sich auf die Branche auswirken (Personalwesen, rechtlich, finanziell) zu kennen

Von links nach rechts: Howard Sherman, Managing Director, Doremus; NY Paul Verga, Projektleiter, Landor Associates; Tom Glover, Leiter der Presseabteilung, ITT; Tom Martin, Senior Vice President (Vizepräsident) und Director of Corporate Relations (Leiter für Geschäftsbeziehungen), ITT; Steve Loranger, Chairman, President, und CEO (Geschäftsführer), ITT