ITT à la Une

L'équipe de la Transformation

8 mai 2006
Par Michael Bush
PR Week

Il en faut plus qu'une équipe de communication pour mettre en place une nouvelle image d'entreprise. Michael Bush explique comment ITT a fait appel à un ensemble d'experts

En 2004, quand IIT Industries, comme elle s'appelait alors, a commencé à préparer le lancement de sa nouvelle image, Tom Martin, SVP des relations d'entreprise, prit conscience de la nécessité de renforcer son équipe de communication si on voulait que ce lancement soit une réussite. Ceci ne signifiait pas qu'il fallait recruter plus de personnel; ceci signifiait qu'il fallait abattre les murs et impliquer tout le monde, que ce soit le PDG et le conseil d'administration, l'agence publicitaire et le créateur de la marque, dans le processus.

Martin affirme que cette approche par l'insertion de tous représente sa philosophie de toujours. "Pour tirer le maximum d'une équipe, il faut la traiter en tant que telle, et faire tomber les barrières entre les agences pour ouvrir des lignes de communication entre tous les acteurs," dit-il.

Martin décrit le lancement de la nouvelle marque comme un "perfectionnement" des efforts initiaux de changement d'image d'ITT en 1998.

ITT Industries, qui s'appelle maintenant ITT, fut créée en 1996 lorsque l'ancienne ITT Corp. se scinda en trois entreprises qui se sont spécialisées dans l'hospitalité, les assurances et l'industrie. "Il y a deux ans, nous y avons apporté un nouveau regard et nous nous sommes demandé, 'Après avoir été une marque et une entreprise individuelle pendant plusieurs années, sommes nous différents ?" explique Martin.

Le tout nouveau PDG de l'entreprise à ce moment-là, Steve Loranger, son conseil d'administration ainsi que Martin et son équipe de communication ont ressenti le besoin pour l'entreprise de renforcer son image de marque. "Nous avons eu l'impression qu'il fallait établir de manière claire la marque ITT en tant que marque prédominante," explique Martin.

Une équipe soudée se forma alors, avec Martin et le directeur des relations publiques Tom Glover pour coordonner les ressources internes et externes, avec l'entreprise de marquage Landor et l'agence publicitaire Doremus.

Loranger explique qu'il devint alors le spécialiste et l'architecte de la communication au sein de l'organisation pour expliquer ce que la nouvelle marque représentait, et les raisons pour lesquelles il prenait cette initiative.

Il réussit cela à deux niveaux : par des conversations avec des petits groupes de dirigeants, et au niveau publique avec des assemblées municipales et des forums de chefs d'entreprises.

"Les petites réunions étaient plus naïves et concentrées sur ce que nous faisons le mieux et sur les choses que nous pouvons améliorer," explique Loranger. "Il s'agissait plus de conversations introspectives que je menais pour convaincre à un haut niveau de la nécessité de créer une identité d'entreprise. Mais lorsque Tom commença à mettre en place un agenda spécifique, elles devinrent plus formelles et structurées...et nous sommes alors passés...à des prises de décisions sur sa mise en oeuvre."

Et comme dans toutes les équipes, il y a eu des moments de désaccord.

"A plusieurs reprises, il y a eu des discussions énergiques et passionnées sur la manière de mettre cela en place," raconte Loranger. "Nous avions tous besoin de discuter de manière positive avec Tom et entre nous sur la manière de faire avancer les choses."

Hayes Roth, CMO de Landor, disait que tout le monde devait se mettre d'accord pour s'assurer que le message de l'entreprise serait annoncé d'une seule voix.

"Tout le monde devait comprendre parfaitement l'idée principale de la marque et la manière de la mettre en place, et je ne parle pas uniquement de la position du logo sur la page de papier, je parle de la signification de la marque et comment elle s'articule verbalement et visuellement," raconte Roth.

Martin affirme que son but était que l'équipe de communication soit unie comme une grande famille.

"Ma mission... était d'impliquer des employés de diverses entités de l'entreprise, et avec l'aide de l'agence, de créer une équipe soudée, que ces personnes soient ou ne soient pas sous ma responsabilité," explique Martin. "Et ça marche. Nous ne sommes pas parfaits, mais je pense que nous avons fait beaucoup de progrès dans la construction d'une marque solide grâce à cela."

Plus qu'une campagne

D'autres entreprises ont également adopté la collaboration en interne. A Merrill Lynch, Emily Pachuta, directrice des stratégies marketing GPC (global private client - client privé international) et gestion de la marque, des communications et des relations publiques, déclare que les efforts de changement d'image de marque devaient être vus par les investisseurs comme une stratégie d'entreprise plutôt que comme une campagne. La seule manière de réussir était d'impliquer tout le monde.

"Cela a commencé par le président de notre service de clientèle privée internationale," raconte Pachuta. "L'effort a eu une influence importante sur le marketing car une bonne partie concernait les emballages et la présentation. Il y avait également une stratégie d'entreprise derrière tout cela, et des conseillers furent impliqués, des filiales furent impliqués, les dirigeants et le marketing furent impliqués.

"Si tout le monde n'est pas convaincu de l'impact bénéfique immédiat sur l'entreprise, je ne pense pas qu'une création ou une évolution d'image de marque puisse être une réussite. Car sinon, cela devient une campagne et pas un mode de vie d'entreprise."

"Total Merrill" fut lancé en 2002 pour montrer que Merrill Lynch faisait plus que du conseil sur les valeurs et les titres. "Et ainsi, nous avons accepté la mission de nous aligner sur la stratégie de l'entreprise pour aider à modifier la perception, qu'elle soit interne ou externe," ajoute-t-elle.

Pachuta affirme que l'entreprise a connu un accroissement constant du nombre de ses clients pour quatre ou plus de ses produits depuis 2002, ce qui, dit-elle, démontre qu'ils utilisent Merrill pour la totalité de leurs besoins financiers.

Martin d'ITT pense que faire tomber des murs entre les départements va être la solution du succès pour les entreprises à l'avenir.

"Les départements vont devenir bien plus virtuels que les grands empires qu'ils sont aujourd'hui," explique-t-il. "Le temps où des grands départements étaient sous la responsabilité d'un seul individu fera bientôt partie du passé. Les entreprises vont vouloir se doter de la flexibilité nécessaire pour avoir à disposition certains talents et certains rôles à différents moments."

Ce dont une bonne équipe d'entreprise a besoin

1. Impliquer les organisations des membres de l'équipe dans la prise de décisions
2. Penser à la position de la marque en termes stratégiques
3. Communiquer en permanence avec les autres départements
4. Adopter un point de vue général sur tous les sujets
5. Avoir une connaissance des sujets critiques qui affectent l'industrie (ressources humaines, légalité, finances)

De la gauche vers la droite : Howard Sherman, Directeur général, Doremus; NY Paul Verga, Chef de Projet, Landor Associates; Tom Glover, Directeur des Relations Publiques, ITT; Tom Martin, Vice-Président Senior et Directeur des Relations d'Entreprise, ITT; Steve Loranger, Président, et PDG, ITT