April / Mai 2008
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Artikel 1:

Preisträger des Chairman's Award 2007

Das ITT Managementsystem legt fest, wie wir geschäftlich agieren -- von der Vision und den Werten, die unser Verhalten und unsere Handlungen bestimmen, bis hin zu den integrierten strategischen Prozessen, die wir einsetzen, um Leistungen auf höchstem Niveau zu erreichen.

Jedes Jahr wählt CEO Steve Loranger die ITT Value Center aus, die am beispielhaftesten die Hauptkomponenten des Managementsystems verdeutlichen, und zeichnet sie mit Chairman's Awards aus. In der Vergangenheit zeichnete er Preisträger in drei Kategorien aus: Wachstum, Operational Excellence und Führungstätigkeit. In diesem Jahr überreichte er in Übereinstimmung mit der neuen Ausrichtung von ITT auf Vision und Werte außerdem den ersten jährlich vergebenen "Living Our Values"-Preis an zwei Value Center, die Kulturen an der Arbeitsstätte geschaffen haben, bei denen die ITT-Werte Achtung, Verantwortlichkeit und Inegrität durchscheinen.

Die Preise wurden auf dem Leadership Forum 2008, das vom 24. - 28. Februar in San Francisco im US-Bundesstaat Kalifornien stattfand, persönlich an die Präsidenten der Value Center überreicht. Klicken Sie auf die unten stehenden Links, um mehr über unsere vier Preisträger des Chairman's Award 2007 zu erfahren.

Wachstum: Friction Technologies
Kommunikatoren: Allison Moore, Kendra Edwards, Courtney Reynolds und Tom Glover

Im heftig umkämpften Bremsbelag- und Materialmarkt hat Friction Technologies die Konkurrenz immer wieder übertroffen. In einem Marktsegment, das um 22 Prozent wuchs, legte das ITT-Value Center ein Wachstum von 56 Prozent vor. In einem Segment, das um 16 Prozent wuchs, betrug hier das Wachstum 164 Prozent. Und in einem Teil des Marktes, der sich um 15 Prozent erweiterte, stiegen die Value Center-Umsätze um unglaubliche 428 Prozent. Im Ergebnis erzielte Friction Technologies in den vergangenen fünf Jahren eine kumulierte jährliche Wachstumsrate (CAGR) von mehr als 12 Prozent.

Noch mehr Wachstum steht zu erwarten. 2007 gewann dieses ITT-Value Center 75 Prozent der verfügbaren europäischen Fahrzeugplattformen sowie wichtige Plattformen bei den US-amerikanischen und japanischen Fahrzeugherstellern. Sein Geheimnis: eine Unternehmenskultur, die sich auf engen Kundenkontakt, schnelle Durchlaufzeiten, freundlichen Service, Zuverlässigkeit, Innovation und Automatisierung konzentriert.

Operational Excellence: Industrial Process
Dan Wrzesinski (Mitte, für Industrial Process-Präsident Ken Napolitano) nimmt den Chairman's Award für Operational Excellence von ITT-CEO Steve Loranger und Gretchen McClain, Präsidentin der Fluid Technology-Gruppe, entgegen.

Dieses ITT-Value Center -- das Pumpen, Ventile und Überwachungssysteme für den Industrie-, Chemie- und Pharmaziemarkt herstellt -- hatte eine bemerkenswerte Umwandlung zu einem der Unternehmen mit Spitzenleistungen im ITT-Portfolio hinter sich. Ein Schlüssel zur Wende war die Einrichtung eine effizienten Kultur nach Lean-Prinzipien. 2007 nahmen mehr als 250 Mitarbeiter von Industrial Process an 17 Bootcamps zu Lean Leadership (Führung nach Lean-Prinzipien) teil und das Unternehmen schloss 75 Kaizen-Events ab. Die Projekte verbesserten die Produktion in allen Teilen des Unternehmens, von einer Verringerung der Zykluszeit für eine neue Pumpenserie um 35 Prozent bis zu einer 60-prozentigen Verringerung im Prozess der Backoffice-Auftragserfüllung für alle Producte.

Theoretisch müsste ein Engagement dieser Art für Operational Excellence starke finanzielle Ergebnisse hervorbringen -- und Industrial Process beweist, dass dem auch so ist. Im vergangenen Jahr erhöhte Industrial Process seine Aufträge um 15 Prozent, seine Umsätze um 20 Prozent, die Betriebsmarge um 17 Prozent und die Gesamtkapitalrentabilität um mehr als 20 Prozent.

Führungstätigkeit: Night Vision
Mike Hayman, Präsident von Night Vision (Mitte), nimmt den Chairman's Award für Führungstätigkeit von ITT-CEO Steve Loranger (l.) und Steve Gaffney, ehemaliger Präsident der Defense Electronics & Services-Gruppe, entgegen.

Für Night Vision war 2007 ein starkes Jahr, obwohl das Unternehmen mit einigen der entmutigendsten Herausforderungen zu kämpfen hatte, die ein Unternehmen innerhalb eines Jahres überhaupt erleben kann. Nachdem Night Vision vom US-Justizministerium für die Nichteinhaltung von Exportvorschriften mit einer Strafe belegt worden war, verlor das Unternehmen zeitweise den Zugang zu mehreren Alleinanbietern, sah sich mit einer Flut negativer Presseberichte konfrontiert und legte vorübergehend die Produktion still, um einem internen Sicherheitsaudit Raum zu geben. Diese Maßnahmen hätten zu einem deutlichen Verlust an Einnahmen und Kundenvertrauen führen können, doch die Night Vision-Mitarbeiter verloren nie ihre finanziellen Ziele oder die Kundenbedürfnisse aus den Augen, während sie ihr Unternehmen am Laufen hielten.

Die Führung von Night Vision kommunizierte im Hinblick auf den strafrechtlichen Vergleich ehrlich mit den Kunden, um ihnen zu versichern, dass die Zukunft von Night Vision sicher sei. Zur Lösung des Alleinanbieterproblems reagierte die Unternehmensleitung schnell, indem der Produktmix angepasst wurde und man mit der Regierung mehr Zeit aushandelte, um Ersatzlieferanten zu finden. Intern richtete Night Vision den Fokus auf die Stärkung seiner Ethik- und Compliance-Kultur und arbeitete hart daran, den Mitarbeitern die Sicherheit zu vermitteln, dass die Führung ihre Arbeitsplätze schützen werde. Am Ende des Jahres hatte Night Vision seinen Platz als geachteter Branchenführer zurückerobert und schaffte sein Umsatziel von 485 Millionen USD.

Living Our Values: Electronic Systems und Advanced Engineering & Sciences
Mike Wilson, Präsident von Advanced Engineering & Sciences (oberes Foto, Mitte) und Chris Bernhardt, Präsident von Electronic Systems (unteres Foto, Mitte), nehmen den Chairman's Award für Living Our Values von ITT-CEO Steve Loranger (l.) und Steve Gaffney, ehemaliger Präsident der Defense Electronics & Services-Gruppe, entgegen.

Um die Preisträger des neuesten Chairman's Award zu ermitteln, sah CEO Steve Loranger die Ergebnisse der ITT-Ethikumfrage durch, und zwei Defense-Value Center -- Electronic Systems und Advanced Engineering & Sciences -- hoben sich ab wegen ihrer Erfolge bei der Schaffung einer Kultur, in der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie nach den ITT-Werten leben können.

Unter Verwendung der erweiterten Datenanalyse vergab ITT Punkte auf die Umfrageergebnisse, die zum großen Teil auf den Antworten der Mitarbeiter zu 12 verschiedenen Aspekten des ethischen Umfelds an ihrem Stadort basierten. In der Umfrage erreichten Electronic Systems und Advanced Engineering & Sciences in vielen Bereichen fast dieselben Punktzahlen und waren anderen Value Centers oft weit voraus. Wie beim Rest von ITT gibt es in beiden Value Centers noch Möglichkeiten der Verbesserung, doch haben sie bereits eine starke Grundlage aus Achtung, Verantwortung und Integrität, auf der sie aufbauen können.

Artikel 2:

Aus der Sicht des CEO

Überarbeitung unserer Vision und Werte

In diesem regelmäßigen Beitrag beleuchtet CEO Steve Loranger die Unternehmensprioritäten von ITT näher. Hier erklärt er, weshalb ITT seine Vision und seine Werte überprüft -- und überarbeitet -- hat.

Wenn wir bei ITTuns vornehmen, etwas zu tun -- dann wird es auch getan.  

In den letzten zehn Jahren haben wir beharrlich kontinuierliche Geschäftsergebnisse auf höchstem Niveau verfolgt, die uns als Spitzenunternehmen auszeichnen sollten. Doch wie erhalten wir unser wunderbares Leistungsniveau?

Wir haben über unser Portfolio, unser Wachstum, unsere Integrated Management System -Prozesse (IMS) und unsere Führung eine solide Grundlage aufgebaut. Während wir weiterhin unsere Stärken vorteilhaft einsetzen, sind wir der Meinung, dass wir unbedingt den nächsten Schritt gehen müssen, um zu garantieren, dass wir aus unser aller Sicht die richtige Arbeitsumgebung und die richtige Kultur haben, da unsere Mitarbeiter unser größtes Kapital sind.

Um also weiter auf unserer Grundlage aufzubauen, erweitern wir unser Ziel. Wir wollen weiterhin Leistungen auf Spitzenniveau erbringen, aber wir möchten dies tun, indem wir unseren Fokus erweitern und unsere Werte Achtung, Verantwortung und Integritat leben. Die Ergebnisse unserer jüngsten Mitarbeiterumfrage weisen deutlich darauf hin, dass dies in der Vergangenheit nicht immer der Fall war. Bei unseren Bemühungen, herausragende Leistungen zu erbringen, haben wir eine Arbeitsumgebung geschaffen, in der wir eher über Zahlen als über Qualität sprachen und oft den Überbringer schlechter Nachrichten für diese bestraften.

Das soll der Vergangenheit angehören. Von diesem Tag an wird ITT ein Unternehmen sein, das Wert mit den richtigen Werten schafft.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir unser Unternehmen nicht völlig umgestalten. Wir brauchen nur eine neue Gewichtung, um unsere Prioritäten richtig zu setzen. Und das beginnt mit dem Rollout unserer neuen Vision und Werte. Sie haben vor kurzem an einer Sitzung teilgenommen -- oder werden es demnächst tun -- bei der Ihnen die neue Vision und die neuen Werte im Detail vorgestellt werden. Ich werde hier nicht wiederholen, was Sie dort gehört haben, sondern ich möchte einen Schritt zurück gehen und erklären, weshalb unsere Vision und Werte überhaupt wichtig sind.

Die ITT-Vision beantwortet die Frage. "Warum gibt es unser Unternehmen?", und die Werte legen die Art und Weise fest, wie die Menschen im Unternehmen miteinander und mit allen anderen von unserer Unternehmenstätigkeit Betroffenen umgehen.

Im Moment sind dies noch Worte, die uns die Richtung weisen, in die wir gehen wollen. Im Laufe der Zeit jedoch werden sie zu einem Bestandteil der DNA unseres Unternehmens werden. Sie wollen Beweise? Sehen Sie sich nur unsere Geschichte an. Jahrelang war unsere Vision "ein branchenübergreifendes Spitzenunternehmen zu werden". Ich möchte bezweifeln, dass irgendjemand von uns morgens mit diesen Worten im Ohr aufwachte, und doch lenkte die Vision -- unbewusst -- unsere Handlungen und erlaubte uns, dieses Motto mit zielbewusstem Engagement zu verfolgen.

Mit dem Aufstellen einer neuen Wortgruppe gehen wir den ersten Schritt hin zur Erschaffung einer neuen Kultur bei ITT. Die Vision ist nunmehr darauf gerichtet, wie wir "Grundlegendes auf außergewöhnliche Weise tun" -- nicht nur im Hinblick auf Shareholder, sondern in Bezug auf alle Gruppen, die uns wichtig sind. Und unsere Werte wurden auf drei Hauptmerkmale zusammengeschmolzen, die die Mitarbeiter von ITT und unser Unternehmen als ganzes ausmachen: Achtung, Verantwortung und Integrität.

Mit dem Rollout unserer Vision und Werte und langfristigerer Programme wie dem bevorstehenden Living Our Values-Training, beschleunigen wir den Kulturwechsel. Wir schaffen eine gemeinsame Grundlage für Entscheidungen und einen gemeinsamen Fokus in Bezug auf das, was für unser Unternehmen wichtig ist.

Wenn wir uns ganz im Klaren darüber sind, wohin wir gehen -- und, was noch wichtiger ist,wir wir dorthin gelangen wollen -- geht die Reise glatter vonstatten und wir kommen eher am Ziel an. Das ist nicht nur richtig, sondern auch klug gehandelt. Wir können nicht nur einen höheren Grad an Erfolg erreichen, indem wir unsere Vision und unsere Werte annehmen. Es ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell, das die persönlichen Werte widerspiegelt, die wir täglich mit zur Arbeit bringen. Kunden, Investoren, Zulieferer und künftige Mitarbeiter möchten mit Unternehmen verbunden sein, die ihre Prioritäten richtig gesetzt haben.

Artikel 3:

Strange Days im Klassenzimmer

ITT-Mitarbeiter können als Botschafter für sauberes Wasser tätig werden, indem sie das von ITT gesponserte Unterrichtsmaterial Strange Days on Planet Earth (etwa: Seltsame Tage auf dem Planeten Erde) an ihren örtlichen Schulen einführen.

Als Robert Kelly hörte, dass ITT die zweiteilige Fernsehserie der National Geographic Strange Days on Planet Earth sponsert, die einige der dringlichsten Wasserprobleme der Welt untersucht, wusste er, dass er in einem Unternehmen arbeitet, das "seine Prioritäten richtig gesetzt" hat.

Und als er hörte, dass ITT sich ebenfalls mit National Geographic zusammengetan hatte, um ein begleitendes Unterrichtsprogramm für Schüler der Mittelstufe zu entwickeln, wusste er genau, wen er anrufen musste.

"Meine Frau und einige Freunde sind Lehrer, und ich habe einen weiteren Freund, der eine örtliche Umweltstudiengruppe leitet", sagt Kelly, Chefingenieur bei Space Systems Division von ITT in Rochester im US-Bundesstaat New York. "Es ist höchste Zeit, dass wir alle Menschen -- die jungen Menschen eingeschlossen -- dazu bringen, an der Heilung unserer Umwelt mitzuwirken, und dieses Unterrichtsmaterial ist ein unschätzbares Hilfsmittel dafür, unsere Jugend über dieses Problem zu unterrichten."

Kelly ist nicht allein. Bisher sind schon Dutzende ITT-Mitarbeiter ähnlich angeregt und motiviert worden, als Botschafter des Bildungsprogramms zu agieren -- indem sie als Freiwillige dieses Unterrichtsmittel bei Schülern ihrer örtlichen Schulen und Jugendorganisationen einsetzen.

Steven Hilfiker und Vivian Rescorl von unserem Unternehmen Industrial Process in Seneca Falls, US-Bundesstaat New York, stellten die Materialien ihren örtlichen Schulausschüssen und der Schulverwaltung vor. Al Pennell von Advanced Engineering & Sciences in Alexandria, US-Bundesstaat Virginia, brachte einen Materialsatz in die sechste Klasse seiner Tochter ein, die sich derzeit im Unterricht mit Wasser beschäftigt.

Kellie Winters von Space Systems Division in Rochester gab das Material ihrem Verlobten, der Technik unterrichtet. Und Jane Kerr von Industrial Process in Southaven, US-Bundesstaat Mississippi, plant das Programm Kindern an Mittel- und Grundschulen vorzustellen. Sie wird die Lehrer bei einer der Programmaktivitäten unterstützen, über die Rolle von ITT im Wasserbereich sprechen und Schülern helfen, besser zu verstehen, wie ihr Verhalten sich auf unsere Wassersysteme auswirkt und was sie unternehmen können, um die Lage zu verbessern.

ITT ermutigt alle seine Mitarbeiter, die Nachricht von diesem Programm -- und von Wasserproblemen -- bei Schulkindern in ihren Heimatorten verbreiten zu helfen.

"Indem wir das Bewusstsein erhöhen, können wir den Samen des Umweltschützers in allen unseren jungen Menschen säen und ihnen zeigen, wie sie die Welt erhalten und verbessern können", erklärt Winters.

Living Our Values - Als Botschafter/in nach unseren Werten leben
Einer der Kernwerte von ITT, Verantwortung, fordert ITT-Mitarbeiter dazu auf, "sich unsere Worte und Taten zu eigen zu machen" und sich "um die Umwelt und unsere Gemeinden zu kümmern". Durch Unterstützung des Strange Days -Programms in Ihren Schulen oder Jugendorganisationen vor Ort machen Sie sich unsere Botschaft zu eigen, dass ITT ein weltweit führendes Unternehmen im Wasserbereich ist, und Sie helfen mit, das Umweltbewusstsein der nachfolgenden Generation zu erhöhen.

Wenn Sie das Programm an Schulen oder Jugendorganisationen bei sich vor Ort unterstützen wollen, besuchen Sie bitte das ITT-Portal.Im Abschnitt National Geographic des Portals finden Sie:

• Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Verbreitung des Programms in Ihrer Gemeinde.


• Ein einführendes Schreiben von National Geographic für Lehrer und Erzieher. Das Schreiben, das Sie individuell anpassen können, dient als Einführung in das Programm und/oder als Ihr Angebot, in die Schulen zu gehen und im Unterricht mit den Schülern über Wasserprobleme zu sprechen.


• Den Leitfaden für Schülertätigkeiten. Lesen Sie diesen, um sich mit dem Programm vertraut zu machen, und geben Sie ihn auch an Lehrer und Erzieher weiter, die sich beteiligen möchten.


• Hinweise, wie Ihre Schule/Organisation ihr Exemplar des Unterrichtmaterials Strange Days on Planet Earth anfordern kann. ITT verfügt über 200 Exemplare zur Verteilung und National Geographic wird weitere 10.000 Materialsätze über sein Basisnetzwerk von Lehrern und Erziehern verteilen.


• Eine Beschreibung der Anreize zur Teilnahme am Programm.

Wenn Sie keinen Zugang zum Portal haben, wenden Sie sich bitte an Courtney Reynolds unter courtney.reynolds@itt.com oder 001-914-641-2077.

Artikel 4:

Ein grünes Projekt wird noch "leaner"

Nachdem Night Vision bereits ein sichereres, umweltfreundlicheres Abfallentsorgungssystem installiert hatte, fand man einen Weg, den Prozess noch weiter zu verbessern.

Denken nach Lean-Prinzipien hört niemals auf. Im vergangenen Jahr wurde im Rahmen einer betriebsweiten Aktion zur Verbesserung aller Aspekte der Produktion im Night Vision-Werk in Roanoke, US-Bundesstaat Virginia, ein neues Abwasserbehandlungssystem installiert. Es entfernt mehr umweltschädliche Metalle in größeren Mengen als das alte System, und dies ohne Verwendung potenziell gefährlicher Chemikalien. Außerdem senkte es die Abfallentsorgunmgskosten um 70.000 USD pro Jahr.

Diese Errungenschaft half der Umwelt und sorgte für mehr Sicherheit am Arbeitsplatz für die Mitarbeiter, und sie wurde außerdem mit einen Chairman's Award 2007 für Umwelt, Arbeitssicherheit und Gesundheit (ESH) prämiert.

Umweltspezialist Jeb Wallace war ungemein stolz darauf, zu dem Team zu gehören, das so viel erreicht hatte, doch es nagte noch ein kleines Stück Unzufriedenheit an ihm.

Ganz am Ende des genial redesignten, preisgekrönten Wasserbehandlungsprozesses lauerte eine unentdeckte, nicht korrigierte Ineffizienz. Wallace schüttelte jedesmal den Kopf, wenn er sah, wie Bediener Metallfässer mit 500 Pfund Klärschlamm füllten, den man aus dem in die Kanalisation zu entlassenden Wasser extrahiert hatte, und wie sie die Fässer mühevoll auf einem Karren nach draußen schoben.

Es musste einen leichteren, sichereren, billigeren Weg geben, den Schlamm zu transportieren -- einen "leaneren" Weg.

"Unsere Werte besagen, dass wir unsere Ressourcen klug einsetzen und keine Zeit, Mühe oder Materialien verschwenden", sagt Wallace. "Also nicht übermäßig produzieren, verpacken oder verarbeiten."

Unter Anwendung von Prinzipien des Kaizen-Workflow und des Materialhandlings ersetzte Wallace die schwerfälligen Metallfässer durch mit Kunststoff ausgelegte, verstärkte Pappkartons. Da diese 760 Kubikmeter fassenden Kartons mehr Schlamm tragen als die Fässer, müssen sie nur vier Mal statt 17 Mal im Monat gefüllt und transportiert werden.

Der Übergang zu den kostengünstigeren Kartons spart fast 1.000 USD im Monat, reduziert die Materialhandlingzeit um 75 Prozent und verringert das Verletzungsrisiko, da die Kartons mit Gabelstaplern bewegt werden.

Wallace schreibt die Verbesserung der Teamarbeit der Bediener (siehe Randleiste) und der konsequenten Lean-Anwendung bis zum Ende zu. "Kaizen ist nicht nur für den Herstellungsprozess gedacht. Wir wenden es gern im ESH-Bereich an, und es hat sich auf jeden Fall in userem Abfallentsorgungsbereich ausgezahlt."

Living Our Values bei einem Lean Projekt
Alle drei Kernwerte von ITT spielten bei den Verbesserungen des Abfallhandling durch das Team von Jeb Wallace eine Rolle:

• Achtung wurde den Meinungen aller Teammitglieder entgegengebracht. Es wurden keine Veränderungen vorgenommen, bis nicht die Einwände jedes Einzelnen berücksichtigt worden waren. Würden die Pappkartons, die die Metallfässer ersetzen sollten, fest genug sein, um den Schlamm zu halten? (Ja.) Würden sie in einer potenziell nassen Umgebung auseinanderfallen? (Nein.) "Alle beteiligten sich und stimmten zu, die Veränderungen vorzunehmen, als sie die Vorteile für sich selbst und das Unternehmen sahen", berichtet Wallace.


• Verantwortung für die Sicherheit der Arbeiter war eine Hauptantriebskraft beim Wechsel von manuell bewegten Fässern zu mit Gabelstaplern bewegten Kartons.


• Integrität wurde demonstriert, indem Worte in Taten umgesetzt wurden. Die Umweltverpflichtungen von ITT wurden durch Taten unterstützt, die zu saubererem Abwasser, das die Normen der nationalen Umweltbehörde übertrifft, und zu ungefährlichem Schlamm führten.

Artikel 5:

Kodex-Ecke:

Wir alle sind Hüter unserer ethischen Kernwerte

Von Cornett Lewers, Senior Counsel und Direktor für betriebliche Ethik- und Complianceprogramme

Bei ITT dienen uns unsere ethischen Kernwerte als Anleitung für unser Verhalten -- und stehen im Zentrum dessen, was die Menschen bei ITT vereint, unabhängig von ihrer Funktion und dem Ort, an dem sie arbeiten. Mithilfe von Input von Mitarbeitern rund um den Erdball hat ITT die Essenz aus unseren Werten gezogen und Achtung, Verantwortung und Integrität als unsere Kernwerte ausgewählt.

• Achtung ist unsere Version der goldenen Regel, andere fair und höflich zu behandeln, so, wie wir selbst gern von ihnen behandelt werden wollen. Das führt zum Aufbau einer Kultur, in der Teamarbeit und Zusammenarbeit hoch geschätzt werden, und es führt zum Erhalt einer Kultur der Vielfalt und Einbeziehung.


• Verantwortung heißt, uns das, was wir sagen und tun, zu eigen zu machen und uns zu Qualität in unserer gesamten Arbeit zu verpflichten. Jede und jeder von uns muss ihren/seinen Teil dazu beitragen, eine in jeder Hinsicht sichere Arbeitsstätte zu schaffen. Wir müssen über die Mauern unseres Unternehmens hinausschauen, um dafür zu sorgen, dass wir ein sozial engagiertes Unternehmen sind.


• Integrität erfordert, dass jeder von uns ethisch und ehrlich handelt, dass Sagen und Tun bei uns übereinstimmt, dass wir unsere Versprechen halten und ein Umfeld schaffen, in dem niemand etwas befürchten muss, wenn er schlechte Nachrichten ausspricht. Dieser letzte Punkt -- eigentlich unsere Fähigkeit

Dieser letzte Punkt -- eigentlich unsere Fähigkeit, nach all diesen Werten zu leben -- erfordert, dass Führungskräfte Befürchtungen und Meldungen potenziellen Fehlverhaltens angemessen und in einer Weise behandeln müssen, die Achtung vor allen beteiligten Mitarbeitern zeigt. Diese Führungsverantwortung zu erfüllen ist Aufgabe unserer Vertrauenspersonen und auch unserer Ethics and Compliance Review Boards (ECRBs), die aus Teams oberer Führungskräfte der Abteilungen für Personalwesen, Recht, Finanzen sowie Ethik und Compliance bestehen.

Unsere Vertrauenspersonen sind der Hauptanlaufpunkt für Mitarbeiter bei Problemen der Ethik und Compliance, einschließlich etwaiger Meldungen über mögliches Fehlverhalten. Vertrauenspersonen geben diese Meldungen an den ECRB am Hauptsitz von ITT oder bei ihrer Gruppe, ihrem Value Center oder auf regionaler Ebene weiter. Gemeinsam sorgen Vertrauenspersonen und ECRB-Mitglieder dafür, dass ITT auf alle Meldungen angemessen reagiert: durch Untersuchung, personelle Maßnahmen, Verbesserung der Grundsätze und Verfahrensweisen und Einrichtung von Strukturen, die künftiges Fehlverhalten verhindern.

ITT hat den Grundsatz, alle vernünftigen Maßnahmen zu ergreifen -- bis zum gesetzlich erlaubten Maximum -- um die Vertraulichkeit der Informationen über mögliches Fehlverhalten zu wahren. Wir verfolgen weiterhin den Grundsatz, dafür zu sorgen, dass keine Vergeltung gegen jemanden verübt wird, der in gutem Glauben eine Handlung meldet, von der er oder sie annimmt, dass es sich um eine Verletzung unseres Verhaltenskodex handelt.

Im Jahr 2008 streben wir an, noch stärker nach unseren Werten zu leben, und bewerten und beleben die Vertrauenspersonen- und ECRB-Programme neu. Wir haben bereits damit begonnen, neue Ressourcen dafür einzusetzen, unsere Schulungen zu erweitern, Aufsichten einzurichten und mehr Verantwortung für diese Funktionen auf das Ethik- und Compliance-Team zu verlegen.

Probleme melden
Wenn Sie irgendwann ein Problem in Bezug auf Ethik und Compliance befürchten, zögern Sie bitte nicht, sich an Ihre Vertrauenspersonen und Ihre Ethics & Compliance Review Boards (ECRBs) zu wenden:

ITT-Hauptsitz:
(1) 914-641-2079 oder
(1) 800-777-1738
headquarters.ombudsman@itt.com

FLUID TECHNOLOGY:
(1) 201-760-5810 oder
(1) 800-727-6030

DEFENSE:
(1) 703-790-6370 oder
(1) 800-521-2723

MOTION & FLOW CONTROL:
(1) 201-760-5810 oder
(1) 800-727-6030

ETHICS POINT:
(1) 503-748-0495 oder
(1) 866-294-8691
www.ethicspoint.com

Artikel 6:

Vorbereitung auf großes Wachstum

ITT hat Großes im Sinn -- und ergreift Maßnahmen, damit unsere Pläne für aggressives Wachstum mehr als Worte sind.

In Bezug auf Wachstum tritt ITT in eine neue Ära ein. In den vergangenen fünf Jahren schwamm das Unternehmen auf einer Welle bisher unerreichter Umsatz- und Gewinnsteigerungen, aber eine noch größere Welle wird gerade vorbereitet.

"Wir haben mit unserem Unternehmen einen Wendepunkt erreicht", sagt Aris Chicles, Vizepräsident und Direktor für Unternehmensstrategie und -entwicklung. "Früher konzentrierten wir uns darauf, die richtigen Unternehmen in unser Portfolio aufzunehmen und die Performance durch Operational Excellence zu verbessern. Heute verfügt ITT über ein hervorragendes Portfolio starker Plattformen und ist bereit, Wachstum und Erweiterung auf ein völlig neues Niveau zu heben."

Die bedeutenden Übernahmen von EDO Corporation und International Motion Control im Jahr 2007 vermittelten schon einen Ausblick auf die kühneren Wachstumspläne von ITT. Um den Ball am Rollen zu halten, traf sich eine Gruppe von ITT-Mitarbeitern, die rund um den Globus mit dem strategischer Planungsprozess zu tun haben, im März 2008, um die neue Wachstumsstrategie des Unternehmens in Worte und Form zu bringen.

Thema der Tagung war "Das Große Ganze: Können Sie es sehen?". Das Team hatte die Aufgabe, das volle Wachstumspotenzial von ITT zu erkennen und die Prozesse einzusetzen, die es dem Unternehmen ermöglichen werden, das "Große Ganze" Wirklichkeit werden zu lassen.

Thema Nummer Eins war der kürzlich von ITT vollzogene Übergang zu einer marktbasierten Strategie für Wachstum. Statt darauf zu warten, dass sich Gelegenheiten bieten und dann jeweils Fall für Fall auf diese zu reagieren, ermittelt das Unternehmen jetzt Märkte mit hohem Wachstum und unternimmt dann die richtigen Schritte, um in diesen Bereichen Martführer zu werden.

"Wenn wir beim Verfolgen von Wachstumsmöglichkeiten all diese Bereiche ansprechen, wird unsere Erfolgsrate in den Himmel wachsen", erklärt Chicles.

Aber es reicht nicht, nur Großes im Sinn zu haben. Als Prototyp eines prozessorientierten Unternehmens will ITT absichern, dass die richtigen Schritte unternommen werden, wenn sich Wachstumsmöglichkeiten zeigen. Daher übernimmt das Unternehmen Star Model, eine Wachstumsstruktur, die sich auf die fünf Punkte Strategie, Struktur, Prozess, Prämien und Menschen gründet.

"Wenn wir beim Verfolgen von Wachstumsmöglichkeiten all diese Bereiche ansprechen, wird unsere Erfolgsrate in den Himmel wachsen", erklärt Chicles.

Die Tagung behandelte auch Wege zur Verbesserung und Rationalisierung des Zusammenschluss- und Übernahmeprozesses. Die Übernahmen von EDO und IMC lehrten uns einiges, zum Beispiel die Notwendigkeit, einen wirksamen Integrationsplan zu erstellen, als Team zu arbeiten und den Goal Deployment Process (GDP) von ITT als Führung für den Integrationsplrozess zu nutzen.

ITT-Unternehmen nutzen den GDP, um Durchbruchsziele zu erreichen, doch das Werkzeug erweist sich als hervoragende Möglichkeit, "perfekte" Integrationsansprüche aufzustellen und dann die Prozesse zu ermitteln, mit denen diese verwirklicht werden können.  

Nach unseren Werten leben, um größeres Wachstum zu erreichen
Der ITT-Kernwert Achtung fordert Mitarbeiter dazu auf "als Team zu arbeiten und sich gegenseitig zu helfen" sowie "unterschiedliche Vorstellungen, Meinungen und Erfahrungen wertzuschätzen." Genau das tat Aris Chicles (oben), als er ein globales Team am strategischen Planungsprozess beteiligter Mitarbeitern versammelte, um Wege zu finden, wie ITT sein volles Wachstumspotenzial ausschöpfen und das "große Ganze" Wirklichkeit werden lassen kann.